『資材調達ネットワークを変革する』
「間接資材は多種多様で、商流通は複雑、買うのに手間がかかる。見積、交渉が必要で、適正な価格でタイムリーにモノが買えない。探すにも時間がかかる。」
これが創業以来、私たちが解決に取り組んでいる「社会にあるが、叶えられていない」ニーズです。
お客様の事業は多種多様で、そこで使われる間接資材も多種多様、だからこそ、お客様のニーズに合致する多種多様な間接資材を取り扱える流通事業者は限られる、という構造が根底にあります。
私たちは、商品調達から配送、お客様との接点に亘り、インターネットを基礎としたテクノロジーの力とオペレーションの力によって、間接資材の流通構造に変革を起こし、お客様が抱える課題を解決してお客様の信頼を獲得してまいります。
社会の成長を示す主要な指標として GDP が挙げられますが、この GDP は、生産年齢人口と一人当たり生産性の掛け算で決まるものであり、先進国になるほど、生産性の向上は社会を成長させる重要な要素になります。
私たちは、資材調達にかけるお客様の手間を省くことで、お客様が本業にかけるリソースを生み出し、生産性を向上させていくことに貢献します。
そして私たちが資材調達ネットワークを変革することによって、お客様自身の変革をもたらし、変革の連鎖、価値提供の連鎖によって、産業社会全体が発展することを目指します。
瀬戸欣哉。
1960年（昭和35年）生まれ、東京都出身。
サラリーマン家庭の次男に生まれた。
小学生時代は大量のバッタを教室に放ち、授業もボイコットする、教師もさじを投げるほど生意気な少年だった。
専業主婦の母・鶴子は毎日のように学校に呼び出された。
武蔵中学校・高等学校ではバスケットボール部、東京大学ではボクシング部に所属。
東京大学経済学部卒業、ダートマス大学経営大学院修了。
1983年、住友商事株式会社入社。
配属先の鉄鋼部門では線材貿易を担当。1件100万円超と少額だが1年目から取引を任された。
米自動車業界の顧客への説明を任せてみると、市場動向から数量や価格など取引条件の背後にある理由まで、自分で情報を集め、顧客を説得するストーリーを独自に理路整然と組み立てていた。
1994年には、米ダートマス大学（Tuck）でMBA（経営学修士）を取得。
留学したのは、米アマゾン・ドット・コムが創業した94年。
大量の本を1つのサイトに取りそろえ、しかも安く売る事業モデルは、商社という流通業界に身を置く瀬戸に衝撃を与えた。
帰国後は鉄鋼原料関連の新規事業を任され、米社との合弁会社の社長に就いたがアジア通貨危機で頓挫。eコマースチームの新設を提案し、念願のEC（電子商取引）事業を検討し始める。
2000年には「MonotaRO」の前身である、「住商グレンジャー」を社内ベンチャーで設立し、翌年代表取締役社長に就任した。
2006年、東証マザーズに上場。
2009年、MonotaROを東証一部に上場させる。
2016年の成長率ランキングで MonotaROがリーマンショック以降、日本では1位、世界では9位の成長と紹介された。
2016年に、LIXILグループの潮田洋一郎元会長からプロ経営者・藤森義明氏の後任トップとして招聘を受け、代表執行役に就任。
2018年、株式会社LIXILグループのCEOを突然解任される。
2019年6月25日の定時株主総会では、瀬戸氏と機関投資家が株主提案として自身のCEO復帰および自身が指名した人物の取締役就任を求め、会社側とプロキシ―ファイトを展開。
総会では解任の経緯など会社側の姿勢を問いただす声が相次ぎ、採決では株主提案が可決され、株式会社LIXILグループのCEOに返り咲いた。
物言う株主の主張を積極的に受け入れた点で、日本のガバナンス史上で大きな意味を持ったと評価されている。
2019年、紺綬褒章を受章。
Amazonのようにロングテールビジネスが成立するジャンルは、何だろうって考えていったわけです。確かに本やCDは誰でもすぐに思いつくけれど、今からAmazonを追っかけても敵いっこない。僕が得意なのは産業材の分野だから、ここで勝負しようとまず決めました。といって鉄や石油なら相対取引だからネットはフィットしない。もっと小口で、通販ベースに乗るものはないかと考えていった末にたどり着いたのが、産業用資材、間接資材だったんです。
最初の集客はチラシしかない。仮に１０万部打つとすれば印刷費、郵送費あわせて最低600万円はかかる。これだけ打ってもレスポンス率はせいぜい平均0.5％、何か買ってくれるお客さんは500人ぐらいなんです。購買単価は平均1万円だから、売上合計で500万円。利益率を最高の20％と見込んでも総額で100万円。実質的には500万円捨てて500人の新規顧客をつかまえているわけです。
何しろうちは営業マンはゼロですからね。マンパワーは一切かけていません。最近でこそネット広告も使えるので集客コストは下がっていますが、我々と同じことをいまからゼロベースで立ち上げるのは相当に厳しいでしょうね。
会社は誰のためのものですか」という質問もありました。「所有」という意味では会社は株主のもので、株主に利益を還元するにはもうけなければなりません。しかし、もうけるためには、従業員にお客様と向き合ってもらう必要があります。結局、経営者にできることは、従業員への働きかけなんです。経営者の最大の仕事は、従業員にいい仕事をしてもらうために、進むべき方向を示し、意欲を与えることしかありません。
商社マン時代の私は、ただ上司の言うことを聞いて動くのではなく、自分で考えてどんどん物事を決めていました。当時は、それが可能だったのです。そういう意味で、何度なく、私を打席に立たせてくれた住友商事には今でも感謝しています。場数を踏むということでは、数年前にマルコム・グラッドウェルという米国の人気作家が書いた『天才！ 成功する人々の法則』という本の中に、学生時代の私が考えていたことと同じような逸話（1万時間練習を続ければ、“本物”になる＝1万時間の法則）が出ていました。世界中で愛されるザ・ビートルズにしても、最初から天才だったのではありません。一言で言えば、努力することの重要性を訴えた本でしたね。
私は従業員に対して、「LIXIL Behavior」という行動指針を示していました。人間として一番大切なことは、正しいことをすることだと。「正しいこと」とは、法律とか倫理とか、そういうことだけではありません。自分自身の頭で考えて、本当に正しいと信じられることだと話してきました。
私が意識しているのは常に『ハンズオン』。つまり、きちんと自ら関与するということです。かなり時間をかけて現場レベルのことまで理解しようと努力し、それが十分にできて初めて他者に任せるタイプです。実際、どんなに多様な仕事があってもそれを貫いてきました。経営者は、自分が理解できないことは、いくら周囲から『もうかりますよ』と言われても、やってはいけないと思います。明日、誰かがやってきて、過去の市場データや今後の予測などを示しながら、『ダイヤモンドは絶対もうかりますから、間違いありません。鉱山を買ってください』と言ったとしても、私は自分自身で調べ尽くした上でやろうという気にならない限り、絶対に買いません。
ただ考えるだけでは身につかない。疲れても考えるのをやめずに考え抜いて初めて、人と違う結果が出る。
改革を続行しながら、社会に新しい価値を提供していく。そのホームグラウンドはあくまでも日本だ。例えば、高齢化が急速に進む社会にあって、クオリティ・オブ・ライフを上げていくことは重要な仕事だ。この分野では、日本は今後世界で起こる問題を先取りしている。日本で価値を提供できなければ、グローバル市場でも勝負できない。これまでと違うやり方をしないと勝てない。
終戦まで鬼畜米英と言っていた教師が、夏休みが終わると民主主義を絶賛していた。立派に見える大人でも正しいとは限らない。
基本的に、考えることが好きです。私はかなり細かい資料を読んで、読んで、読んで、考え抜く。いつも自分に言い聞かせているのは、脳みそから出血するくらい考えろと。まず集中して、資料の中身をすべて頭の中に詰め込んだ上で、寝ます。そうすると、翌朝起きて他のことを考えている時に、こう言うと傲慢に聞こえてしまうかもしれないですけど、考えが『降りてくる』瞬間があるのです。やっぱり寝ている間に、潜在意識が情報を整理してくれているのでしょうね。
これまで経営者という仕事を20年近くやってきました。その間ずっと、調べて、考えに考えて、寝る、降りてくる、判断する、というプロセスを繰り返してきているので、『降りてくる』のがすごく早くなって、何が正解か、割と見えやすくなっているとは感じます。昔に比べて迷いが少なくなり、迷ったとしても自分はどっちみち万能ではないので『人間、間違えることはある。間違えたらそこから学べばいい』と開き直って、判断するようになりました。
重要なのは、議論はタイミングをみて引きあげるということです。いつまでも議論を続けても仕方ない。例えば5人が集まって、壁に飾る絵は桜がいいか、宇宙がいいか、星がいいかについて議論するとして、勝つのは声が大きい人か、口がうまい人か、それとも地位が高い人なのかわかりませんが、どれが絶対正解とは言い難い。そうやって延々議論するよりも、一番いいのは、試してみること。それが判断を早くするコツです。
私が1日で判断したら60％の正解率で、1週間考えたら正解率は90％だとしましょう。普通だと『じゃあ1週間考えよう』となりますが、グーグルやアマゾンといった会社がどういう考え方をするかというと、60％でもいいからやってしまえと。そうすると40％の確率で失敗するけれど、翌日も続けて失敗する確率は16％、さらに3日続けて失敗する確率は6.4％。結果、タイムマネジメントとしては、議論するより試してみたほうが、早く正解にたどり着ける。そのほうが科学的なやり方ですよね。必要な論点があがったら、そこで議論に勝つとか負けるじゃなくて、試してみる。そうするとおのずとタイムマネジメントもできてきます。
正直申しあげて、社長は育てて育つものではないと思います。一つだけ言えるのは、社長の仕事をしていく人は、小さな会社でいいので、とにかく社長としての経験をまずはしてみることが大事だということです。振り返ってみると、私が飛躍的に成長したのは、初めて社長をやった時でした。社長のところにはあらゆる情報が上がってくる。あらゆる情報のインプットを毎日毎日受け続けるので、社長は、誰よりもその会社については賢くなるはずです。ベストの情報を得て物事をどんどん判断していくと一番能力が伸びる。そういう意味では、小さな会社でいいから、社長をやって自分で責任を持って判断することから始める、というのが一番確実な方法だと思います。
会社に愛着を持つ社員が増えることが、会社を強くします。そのためには恋愛と一緒で、まずは知ってもらうことが大事です。自分の会社はどんな商品を作っているのか、そして社内ではどんな人が働いているのか。商品については代表的な商品をA4用紙の両面に印刷して、社員が常に携帯し、覚えられるようにしています。人についても今月、社内SNS（交流サイト）のような仕組みを始めます。社員一人ひとりが自分の仕事に関するトピックスを共有し、他の社員からコメントも受け取れます。自分のキャリアや個人的な趣味についても可能な範囲でオープンにします。世界中の仲間と気軽にコンタクトできるようになり、情報収集にも活用できます。
FIFAクラブワールドカップ ジャパンの決勝戦で、鹿島アントラーズがレアル・マドリードをあと一歩のところまで追い詰めました。なぜアントラーズがあれだけいい試合ができたかというと、メンバー全員がいつも一緒にプレーしていて、誰がどこにボールを欲しがっているか、お互いによくわかっていたからです。世界の一流選手ばかり11人集めれば確かに強いチームがつくれます。しかし、お互いを知り尽くした11人が優れたチームプレーで臨めば互角に戦うことができる。企業も同じで、社員がお互いに誰がどこで何をしているかを知ることで、良いチームワークが必ず生まれます。
誰もが自然な感情として、“小さな愛社精神”というものを持っていると思うのです。広島県で生まれ育った人は、自然にプロ野球チームの広島カープのファンになるでしょう。また、たいていの人は、自分が住んでいる家というものが好きなものです。中には、そうではない人もいますが、その場合には好きではない理由があるはずです。小さな愛社精神を大きく育てられるかどうかは、経営幹部の努力に懸かっていると私は考えます。一方で、小さな愛社精神を持てない人には、そうした理由を作らせない工夫も必要だと思います。端的に言うと、「従業員にオーナーシップを持ってもらう」ことに尽きます。それは、買収した側、買収された側にかかわらず、すべての従業員が「俺たちの会社なのだから良くしよう」と、あたかも家業であるかのように考えられるようになれば、“間違った判断”をしないようになります。
私が自動車販売会社の経営者だとします。そして、業容拡大のために新しくバイヤーとセラーの2人を採用しました。この2人が自分の利益だけを追求して行動すると、どうなるでしょうか。バイヤーは、市場価格より相当高くても数多くの自動車を仕入れようとします。一方で、セラーは、市場価格より大幅に安く販売しようと考えます。そうなると、皆が忙しくしているように見えても、結果的に「会社は高く買って安く売る」のですから、倒産してしまいます。もし、従業員がオーナーシップを持って仕事に臨めば、こうしたばかげた行動（間違った判断）はしないはずです。では、どこからオーナーシップが芽生えるのか。それは、従業員の愛情からなのです。経験上、これは世界のどこでも通用します。
最近、企業の一番の目的は何か、という問いに対して、「利益を最大にして株主に還元すること」という考え方が広がっています。これは人に例えると、「毎日楽しく生きていくこと」といった考え方と同じだと思います。しかし、本当にそれだけでいいのかというと、実はもっと大切なことがあります。 人だったら、毎日楽しく生きていくためには、健康でなければなりません。それを企業に当てはめると、会社を潰さないように、持続的な経営をしなければいけないということです。毎日脂の滴るステーキを食べていたら楽しいかもしれないけれど、それだけだと健康を害してしまう。10年先、20年先を考えて、健康に気を使った食事をしなければいけませんし、お酒も控え、運動もしなければなりません。企業も同じです。株主は、いつでも株を売り買いできます。そのため、株主としては、企業に対して短期的にキャッシュを全部吐き出させた方がもうかるわけです。しかし、それは「最上級のステーキを食べさせろ」と言っているのと同じです。それが続けば、人と同じように、企業も健康を害してしまう。さらに大切なことがあります。それは「生きる目的」です。人なら、健康で楽しく生きることだけより、目的を持って生きた方が人生はより豊かに、充実したものに感じられます。会社もそれと同じで、目的が最も優先されるべきだと思います。既に誰もが気が付いていることだと思いますが、今、成功している企業はお金をもうけるために物やサービスをつくっているというより、最初に世の中に求められる物やサービスをつくって、結果的に利益を得ています。グーグルもフェイスブックも最初、世の中に受け入れられたときはマネタイズ（収益化すること）ができていませんでした。しかし、価値あるものを提供し続けたことで、後からマネタイズできるようになりました。目的が明確でない事業に対して、従業員は一生懸命になれません。お客さんも差異化された利益を与えてくれません。そうした差異化された利益をお客さんから与えてもらえない企業を、株主は永続的に支えてくれません。
日本企業の一番の問題は、長い目で見て、しっかりとした目的を持って、健康でずっと楽しんでいけるような状況になっていないことだと思います。しかも、対処しなければならない課題が明らかになっているのに、誠実に向き合っていないのではないかという気がします。ずっと前から「何が一番正しいことですか」「自分は何をやるべきですか」と問われていて、本当は答えが分かっているのに、ずっと言い訳をしてきたというのが、今の日本企業の姿ではないでしょうか。不健康な生活をしていて「何をすべきですか」と問われたとき、「運動をしないといけない」と分かっているのに、やっていない。理由を問われても、「いや、面倒臭いから」としか答えられない。そんな状況です。しかし、本当に今、やるべきことを考えたとき、痛みを伴ったとしても、日本企業はこれまでのシステムを変えていかなくてはなりません。
できないと思われていることを、できると証明したい。それが“プロ”だから。
会社は社会の裏返しだと僕は考えています。だから会社に関わっている人たちには仕事を通じて幸せになってほしい。そのためには、働いている人たちが自分がやっていることの価値を理解していることと、その仕事をすることで周りの人から敬意をもたれることが大切なんです。僕はMonotaROをそういう会社にしていきたいと思っています。
2000年10月
住友商事と米国グレンジャー社の出資により設立
事業主向けサイト「MonotaRO.com」オープン URL：http://www.monotaro.com/
近畿地方・東海地方40社限定のテスト運営開始
2001年11月
間接資材調達サイト全国展開。本格営業開始
2002年3月
大阪府東大阪市にディストリビューションセンター開設（1,320m2、2003年2月に3,300m2に拡張）
2004年7月
第1のプライベートブランド「モノタロウ」を発売開始
2006年2月
社名変更（住商グレンジャー（株） → （株）MonotaRO）
6月
消費者向けサイト「IHC.MonotaRO」オープン URL：http://ihc.monotaro.com/
12月
東証マザーズ上場
モバイル消費者向けサイト「IHC.MonotaROモバイル」オープン（2013/6/6サービス終了）
2007年1月
兵庫県尼崎市にディストリビューションセンター移転（24,000m2)
2008年3月
本社を兵庫県尼崎市へ移転
2008年5月
自動車関連業界向け商品販売事業に参入
7月
モバイル事業所向けサイト「MonotaRO携帯サイト」オープン
大阪市住之江区にディストリビューションセンター開設（9,900m2、2009年6月に6,600m2に縮小）
2009年12月
東証一部上場
2010年4月
海外輸出事業を開始
5月
第2のプライベートブランド「大阪魂」を発売開始（2019年8月に一般ブランドへ変更）
2010年10月19日
会社設立10周年を迎える
2011年2月
兵庫県尼崎市のディストリビューションセンターを28,000m2に拡張
大阪市住之江区のディストリビューションセンターを統合
5月
宮城県多賀城市に多賀城ディストリビューションセンター開設（8,300m2、2017年5月に閉鎖）
2012年1月
第3のプライベートブランド「男前モノタロウ」を発売開始（2019年8月にモノタロウブランドへ統合）
2012年3月22日
鈴木雅哉代表執行役社長就任。瀬戸欣哉代表執行役会長に就任
2013年1月
韓国MRO市場に進出
8月
フォーブス・アジアの「年商1000億円未満の最も優れた企業上位200社」に選定
10月
企業ロゴをローマ字表記からカタカナ表記に変更
東南アジア向けサイト開設
2014年1月
本社を兵庫県尼崎市内で移転
5月
農業資材・厨房用品販売事業に参入
7月
兵庫県尼崎市に尼崎ディストリビューションセンター開設（44,000m2）
2015年5月
医療・介護用品販売事業に参入
10月
会社設立15周年を迎える
2016年10月
インドネシアMRO市場に進出
2017年3月
茨城県笠間市に笠間ディストリビューションセンター開設（56,200m2）
5月
フォーブスの「世界で最も革新的な成長企業」6位に選定
7月
北海道札幌市に北海道ディストリビューションセンター開設（990m2）
2018年2月
中国MRO市場に進出
4月
佐賀県佐賀市にモノタロウAIストアをオープン
8月
東京都港区赤坂に東京オフィス開設
大阪府大阪市北区に大阪オフィス開設
2019年9月
愛知県名古屋市に名古屋オフィス開設