オリックスは、たえず市場の要請を先取りし、先進的・国際的な金融サービス事業を通じて、新しい価値と環境の創造を目指し、社会に貢献してまいります。
1.オリックスは、お客さまの多様な要請に対し、たえず質の高いサービスを提供し、強い信頼関係の確立を目指します。
2.オリックスは、連結経営により、すべての経営資源を結集し、経営基盤の強化と持続的な成長を目指します。
3.オリックスは、人材の育成と役職員の自己研鑚による資質の向上を通じ、働く喜びと誇りを共感できる風土の醸成を目指します。
4.オリックスは、この経営方針の実践を通じて、中長期的な株主価値の増大を目指します。
Creativity
先見性と柔軟性を持って、たえず創造力あふれる行動をとろう。
Integration
お互いの英知と情報を結合させ、人間的なふれあいを通じて、グループ力を高めよう。
宮内義彦。
父の義作は神戸の米国人商館に出入りする木材輸入商社に勤務する貿易商だった。
神戸市立成徳国民学校（現神戸市立成徳小学校）を経て、山口県玖珂郡大畠町に疎開。
鳴門国民学校（現柳井市立鳴門小学校）、佐用町立佐用小学校、関西学院中学部・高等部を経て、1958年関西学院大学商学部卒業。
在学中はグリークラブに所属する。
1960年、ワシントン大学大学院経営学部修士課程修了（MBA）。
1960年8月、日綿實業（日商岩井と共に現在の双日を構成する）入社。
調査部配属。
海外統括部、オリエント・リース設立準備事務所を経て、1964年4月、オリエント・リース（現オリックス）入社。
日綿實業は、当時アメリカでニュー・ビジネスとして急成長しつつあったリース業への進出を図っていた。
そこで、リース業を学ぶために社員の派遣を決定。
ただ1人選ばれたのが20代の宮内だった。
帰国して、新会社オリエント・リースの創設メンバーとして出向。
13名中の最年少だったが、唯一、リース業の本質を知る人間として社長の誤りさえ遠慮なく指摘し、実務を担った。
さらに3年後の1967年、リース業の本質を理解しない本社頼りの営業からの訣別も主導。
顧客の独自開発を担う開発課初代課長に就任。
本社からの“独立戦争”を主導した宮内自身も本社に戻らず、出向の身分から新会社に籍を移した。
1964年4月17日、日綿実業（現双日）と三和銀行（UFJ銀行を経て、現三菱UFJ銀行）を主体に、日本で2社目のリース会社、オリエント・リース株式会社として大阪府大阪市にて設立。資本金1億円、社員13人、初代社長は福井慶三であった。
1967年6月、宮内義彦は企画課長兼大阪本社開発課長兼東京支店開発課長。
1969年、社長室長。
1970年3月、取締役。
1980年12月、代表取締役社長に就任。
その後、代表取締役社長 兼 グループCEOに。
1988年10月、阪急ブレーブスを買収しプロ野球界に参入。
2000年4月1日、代表取締役会長 兼 グループCEOに就任。
2003年6月25日、取締役 兼 代表執行役会長・グループCEO。
2014年6月24日、取締役 兼 代表執行役会長・グループCEOを退任。
グループCEOを井上亮に譲り、新設のシニア・チェアマンに就き、経営陣への助言などを行う。
また、オリックス・バファローズの球団オーナーなどは続投する。
オリックス初代社長は福井慶三氏。
福井慶三氏は兵庫県出身。神戸高等商業学校（現・神戸大学）卒業後、1923年に日本綿花（後の日綿実業、ニチメン、現・双日）入社。長年にわたりインドに駐在し、1939年にボンベイ支店長、1947年に取締役、常務、専務をそれぞれ歴任。1960年に社長就任し、1966年に会長就任。
オリックス二代目社長は乾恒雄氏。
乾恒雄氏は大阪府出身。1933年に慶應義塾大学経済学部卒業後、三和銀行（現・三菱UFJ銀行）へ入社。1964年にオリエント・リース設立に参加し、副社長に就任する。1967年、福井慶三の後任として2代目社長に就任。社長時代は、自主独自路線を選択し、出向者をゼロにし、親会社からの紹介を受けずに自ら知恵を出して顧客を開拓した社風を築いたことで知られていた。
夜に暗い気持ちで下した決定は、たいていロクな結果にならない。だから夜は早く寝て、難しい判断は次の日に明るい太陽の下でやる。
問題によって解法は変わりますし、「こうすれば正解」といった単純明快なものでもありませんが、解決法はひとつではなく、大抵、複数ある。
失敗したことを非難したら誰もリスクを取ろうとしなくなりますよ。いつも、「２回まではいい。だが３回失敗するやつはバカだ」と言っているんです。ですから、うちで偉くなった人はほとんど２回は失敗しています。失敗しなかった人は一人もいないんじゃないかな。
時代は刻々と変わりますから、日本も変わるのがあたりまえ。
ワンマンも別にいいんじゃないですか。私も「オリックスは自分の会社だ」と思ってやってきました。これは会社を私物化するという意味ではありません。私は会社の株もほとんど持っていないし、息子にも「オリックスだけには入れないぞ」と言ってきた。それでも自分の会社だと思うからこそ、会社のために体を張れるのです。
挑戦すべきですよ。リスクを取らない人生ほど面白くないものはない。
「目立たなければ、消える」。この考えに触れ、そうならないための訓練を受けた。この経験は、財産だったと思います。
下手な経営者、ビジネスパーソンほど、どうでもいい問題を大間題だと思い必死になり、大事な問題をほったらかしていたりする。会社や仕事にとっての「一番の問題」を見つけるのは大変なことです。それをしっかり把握できれば、一流の経営者、ビジネスパーソンでしょう。
人口減にしても、問題だと思うなら対策を打てばいい。打たないなら、それまでの国ということ。
若い人がこれでいいと思うか、思わないか。日本の停滞がどれだけ長引くかはそれで決まります。
Ｍ＆Ａは経済全体が低成長の中でも縮小均衡せずに収益の拡大を可能とする手法のひとつです。Ｍ＆Ａだけに依存するのは問題ですが、経営の中にＭ＆Ａを取り込むことで戦略の幅が広がるのは間違いありません。Ｍ＆Ａを有利に進めるためには、経営内容に優れ、結果として高い株価が実現していなければならないのです。
各事業の計数は厳しく管理していますが、私は個々の事業の「最終利益」を最重要視しています。自動車事業のように台数の増加が重要な分野もありますが、売上高には基本的に興味がありません。それ以外に重視している指標は、「ＲＯＥ」と「格付け」、「利益成長率」。この４つを見ながら計器飛行しています。
私は経営者として甘いのかもしれませんが、安易に見捨てるより、その人の優れているところを最大限に引き出したい。
チャーミングでないと、人をひきつけ、引っ張っていく人物にはなれません。チャームは、教養や生活力・行動力、つまりは「生きていく力」から生まれます。これは「持って生まれたもの」ではなく、「人生の中で獲得されるもの」だと思います。
欧米のように、人材を経営資源の１つとして捉え、いくらでも代替可能と考える企業ばかりだと、その集合体である社会は間違いなく冷たいものになるでしょう。私はそんな社会がいい社会だとは思えません。
日本人は「問題に対する答えが１つある」と考えがちです。教科書に載った問題には必ず「正しい答えが１つ」あり、あとは「間違い」となる。これは、日本の教育の問題点だと思います。世の中は、そんなに単純ではないからです。
私が理想かもしれないと思うのは、企業の期間利益の目標を１００とすると、その１２０％くらいをコアビジネスで計上できる力をつけ、そのなかから２０％程度を隣接分野や周縁、外辺などへ先行投資を常に行うことです。そうできればコアビジネスが万が一縮小するようなことがあった場合でも、新しいコアビジネスの芽が生まれる循環が期待できるからです。
投資家の満足度が高ければ、自由に経営ができます。経営のフリーハンドを得るためにも、投資家にきっちりと正対すべきです。
知識社会では、画一的な社員ばかりでは務まりません。従来と違って、これからの企業は多様な社員を求めています。経営者にとっても、社員全体に右向け右と言わなければならない場面は徐々に減りつつあります。仮にそう言ったとしても、左や上や後ろを向くような社員もいないと生き残れないのが知識社会です。
経営者はマネーゲームを目的とする投資家から会社を守らなければなりません。投資家からノーを突き付けられないように配慮しつつ、長期的視点での経営を続けるという難しいことが求められます。
経営資源を１００％使い切るのが経営者の仕事。
例えば、何か新規事業を始めるにしても、その事業に必要と思われる専門知識を持った最適な人を指名しなくてはなりません。開発段階では「型破りな発想ができる人」、立ち上げ段階になったら「寝食を忘れて集中できる人」、軌道に乗ってきたら「持久力に優れて大きな視野の持てる人」など、専門知識だけではなく、それぞれの社員の持つ特性まで考慮すべきでしょう。
世界の共通言語となりつつある新しい経営手法は導入せざるを得ませんが、個々の経営手法の関連性や、実際の運用上の本質を見失わないことが肝心です。アメリカ企業の経営手法には見習うべきものが多い一方で、必ずしも見習わない方がいいものもあります。
規制をなくして自由競争の世界に放り込まれるのは厳しいことです。中には国際競争で負ける分野もあるかもしれません。それでも、競争の中で切蹉琢磨してサービス品質やコストを改善していけば、利用者である国民にとってプラスです。それに、そういう競争の中で磨かれた企業は確実に強くなります。
プロ野球を見ても、イチロー選手がオリックスに在籍した９２年から２０００年の間でリーグ優勝できたのは２回だけ。突出した個がいても、チームとして強くなければ勝ち続けることはできません。
夜に考え事をすると頭に浮かんでくるのはたいてい心配事で、そのうち枕元にメモ帳を置いて考え始める。しかし朝、メモを見返すと、会社がおかしくなるような案ばかりです。夜は悪魔の時間。後ろ向きの、人間不信の考え方しか出てきません。夜はよく寝る。そして早起きして、お日様にあたりながら考える。そうしなければいいアイデアは浮かんできません。大切な決断は必ず朝にします。
すべての経営判断が正解だなんてことはありえない。問題は正解になる確率だ。
アメリカでは日本に比べて気軽に開業し、そして気軽にやめています。日本では開業率も廃業率も年間３から４％くらいですが、アメリカではともに年間１２から１４％くらいということです。どうして気軽に開廃業できるかというと、アメリカでの企業は株式組織の一番基本的なことに忠実だからです。ほとんどの場合アメリカでは「個人保証をしてまで事業をする」という考え方はないようです。多くの場合、会社が倒産しても、経営者の自宅や不動産はそのままです。このように有限責任の原則が守られている。
挑戦しないで「しまった」と思うより、やってみて失敗したほうがいいのです。失敗は必ず次の成功のバネになるのです。失敗を取り戻して余りある、大胆で新しい発想につながっていくのです。
企業はリスクを取って事業をしなければならない。要は、リスクの取り方。身の丈を心得ずにリスクを取るのはバッドリスク。前後左右をよく見て、ここまでやっても会社は潰れないという瀬踏みをした上でリスクを取るのがグッドリスク。
人生も企業もリスクばかりです。「自分たちがやるべき事は、そのリスクの中で、グッド・リスクとバッド・リスクを区別し、グッド・リスクは絶対に取らなければいけないということ。
1964年4月、日本でのリース産業の将来性に着目した日綿実業（現 双日）と三和銀行（現 三菱ＵＦＪ銀行）は、日商、岩井産業（両社は合併して現 双日）の2商社と、東洋信託銀行（現 三菱ＵＦＪ信託銀行）、日本勧業銀行（現 みずほ銀行）、神戸銀行（現 三井住友銀行）、日本興業銀行（現 みずほ銀行）の4銀行の参加を得て、3商社、5銀行により、オリエント・リース（株）（現 オリックス（株））を設立しました。
設立時の社員は13人で、米国のU.S.リーシング社からリースビジネスを学び、米国から帰国したばかりの宮内義彦（現 シニア・チェアマン）もそのメンバーの一人でした。
1960年代後半から1970年代前半の経済成長期（「いざなぎ景気」）に、オリックスは新しい金融手法であったリースをパイオニアとして日本に導入することで、企業基盤を確立しました。
「いざなぎ景気」に伴い、産業界の設備投資は増大、リース業も活況を呈し、リース会社の第一次設立ラッシュが起こったのもこの頃です。
代表取締役社長である乾恒雄（代表取締役社長在職期間1967年から1980年）のリーダーシップのもと、リース資産を順調に積み上げるとともに、営業拠点の拡充を図ることで、商社など株主会社経由を主体とした営業スタイルから直接取引へと自主独立路線の基礎を築きました。
そして、創業から6年後の1970年4月には、大阪証券取引所第二部に、1973年2月には、東証、大証、名証市場第一部に株式を上場しました。
リース業界が徐々に成熟期に入り始めた1970年代、2度の石油ショック（1973年、1979年）が日本経済を襲い、設備投資は減少、為替レートの変動性も高まりました。
このような環境にもかかわらず、オリックスは、国内では商品やサービスを多角化することで順調に成長を続け、貸付金やコンピューターのオペレーティングリース、そして船舶リース、航空機リースにも進出しました。
また、専門リース会社の設立も推進し、1972年には店舗のインテリアを扱うオリエント・リース・インテリア（株）（現在はオリックス（株）に業務統合）、車を扱うオリエント・オート・リース（株）（現 オリックス自動車（株））、そして1976年には日本最初の電子計測器のレンタルを扱うオリエント測器レンタル（現 オリックス・レンテック（株））を設立。
さらに個人分野への進出の先兵として、1979年には信販会社のファミリー信販（株）（現 オリックス・クレジット（株）、現在はカードローンに特化）を設立しました。
一方、積極的に海外展開も行い、1971年に香港に初の海外現地法人を設立したのを皮切りに、1972年シンガポール、1973年マレーシア、1975年韓国、インドネシア、1977年フィリピン、1978年タイと毎年のように現地法人を設立していきました。
1980年代は、リース業界への新規参入が相次ぎ、競争が激化しました。
既存のリース会社はリース物件に付帯する各種サービスの提供と同時に、海外展開にも注力してきました。
オリックスは、スリランカ、台湾、中国、オーストラリアやニュージーランド、そしてパキスタンにも進出、以降のアジア・中東での基盤の礎を築いた時期となりました。
オリックスは、1980年に乾恒雄に代わって、宮内義彦が代表取締役社長に就任。
時代の流れに即応していくためには、これまで以上に部門間、グループ会社間の情報伝達、協力体制が強固でなくてはならないという考えのもと、新社長の経営方針として「グループ経営の強化」を掲げました。
お客さまに対し、さまざまな商品やサービスを複合的にご提供していくという戦略もこの「グループ経営の強化」から生まれており、今日でもオリックスの基本戦略のひとつとなっています。
また、1980年には住宅ローン業務および汎用機器課（現 ＯＱＬ営業部）の設立によりクイックリースに進出しました。
1983年にはベンチャーキャピタルを行うオリエント・キャピタル（株）（現 オリックス・キャピタル（株））、1985年にバジェット・レンタカー（株）（現 オリックス自動車（株））を設立。
1986年に後の不動産事業の礎となる独身寮賃貸事業にも進出し、事業領域を拡大しました。
この頃から新しい経営戦略としてM&Aも積極的に取り入れ、1986年には茜証券（株）（1995年オリックス証券に社名変更、2010年マネックス証券（株）と合併）や不動産の賃貸・運営会社である大阪市岡（現 オリックス・インテリア）に資本参加するなど、さらに多角化を推進しました。
そして1989年、国際的かつ多角的な金融サービス業を展開している実態にあわせると同時にグループ各社の結びつきをより一層強めるため、グループCIを導入。オリエント・リース（株）からオリックス（株）へ社名を変更しました。
前年の1988年には阪急ブレーブス（現 オリックス・バファローズ）を買収し、プロ野球球団経営に進出。
1991年にはオリックス生命保険（株）を設立し、生命保険事業に参入しました。
また1997年、リース債権を譲り受け、1999年にはオリックス債権回収（株）を設立。
そして証券化を前提とした国内初のノンリコースローンを実行するなど、2000年代で大きく飛躍する投資銀行業務を展開し始めたのもこの時期です。
一方で、1990年代はリテールビジネスに注力を始めた時期でもあります。
オリックス生命保険（株）では、1997年9月に通信販売という画期的なスタイルでの生命保険販売を開始しました。
また、1998年には山一信託銀行（株）（現 オリックス銀行（株））を買収し、現在ではインターネット専用の定期預金や不動産投資ローンなど、ユニークな商品を取り扱っています。
不動産関連ビジネスにおいては、1999年にオリックス・リアルエステート（株）（現 オリックス不動産（株））を設立し、1993年に開始したマンション分譲事業や、オフィスビル開発事業などを集約して不動産に関する専門性を追求しています。
また、1998年にはオリックス環境（株）を設立し、環境ビジネスも展開し始めました。
そして、1998年にはニューヨーク証券取引所に株式を上場、あえて厳しい規制があるＳＥＣ（米国証券取引委員会）のもとに身を置くことで、コーポレート・ガバナンスの強化にも努めてきました。
2000年代は、オリックスのさまざまな両面展開が実を結びました。
国内と海外という両面展開、法人向けビジネスと個人向けビジネスという両面展開、そしてアセットビジネスとフィービジネスという両面展開により堅固な収益基盤を構築しました。
特に、投資銀行業務の飛躍的な伸びが業績を牽引しました。
サービシングノウハウを蓄積したオリックス債権回収（株）が受託残高を伸ばし、不動産のノンリコースローンも証券化の流れに乗り伸張。
また、大型の企業再生に参画し、2000年に（株）あおぞら銀行へ出資、2005年には（株）大京に資本参加しました。
そして、2003年にオリックスM&Aソリューションズ（株）（2016年8月譲渡）を設立、2006年には米国の投資銀行Houlihan Lokey Howard & Zukinを買収しました。
一方、2002年には環境エネルギー部を発足させるとともにオリックス資源循環（株）を設立するなど、低炭素社会に向け本格的にサービスを提供する体制を整えました。
不動産の運営事業も積極的に展開。ゴルフ場、高齢者向け住宅、旅館・ホテル、サービスオフィスの運営など、多岐に渡って展開しました。
海外展開では、再度中国に進出。
2004年、天津にレンタル会社、2005年に上海にリース会社を設立。
2009年には、大連市に中国本社を設立しました。
また、サウジアラビア、アラブ首長国連邦、カザフスタンにも現地法人を設立していきました。
業績面では、これらの施策が効を奏し、2004年3月期から2007年3月期まで4期連続で過去最高益を更新。
2007年3月期には当期純利益1,965億円・グループ従業員数16,662人と大きな成長を果たし、多角的に事業を展開する｢ほかにはない｣ユニークな存在として認知していただけるようになりました。
その後、2007年の米国サブプライムローン問題に端を発した金融危機は、2008年9月のリーマン・ショック以降、資本市場の機能不全と急速な信用収縮を発生させました。
オリックスは、この未曾有の金融危機に対して、｢企業体質の強化｣と｢事業の再構築｣に取り組み、国内外の大手金融機関が赤字計上を強いられる中、2009年3月期に当期純利益219億円と黒字を確保。
そして、資産を拡大しながら収益をあげるという成長戦略を見直し、バランスシートをしっかり管理し、財務の安定性と経営の堅実性を重視するように舵を切りました。
また、金融事業の量的拡大が見込みづらい環境であったことから付加価値に注力し、オリックス自動車の車両管理や運行管理、オリックス・レンテックの電子計測器やIT計測器の管理業務に代表されるような「金融+サービス」を加速させました。
オリックスは「金融」と「モノ」の専門性を高めながら、隣へ、そのまた隣へと多角化を進め、2010年代は、「金融+サービス」の加速とともに、リースや融資といった金融事業から投資、さらには運営事業へと軸足を移し、非金融事業を拡大させています。
環境エネルギー事業では、2011年3月11日の東日本大震災をきっかけに、脱原子力や再生可能エネルギーへの取り組みへと社会の価値観が変化していくなか、バイオマス発電所が2011年9月に稼働し、2012年7月に始まった再生可能エネルギー固定価格買取制度の後押しを受け、メガソーラー事業、屋根設置型太陽光発電事業を開始。
メガソーラー事業では、国内トップクラスの発電所を手掛けています。
また、2013年には蓄電システムのレンタルサービスも開始しました。
不動産の運営事業では、「江の島水族館（現 新江ノ島水族館）」のPFI事業に参加して蓄積したノウハウを生かし、2012年に内陸型の「京都水族館」「すみだ水族館」を開業。
2019年には、新たな旅館・ホテルの運営事業ブランドとして「ORIX HOTELS & RESORTS」を立ち上げ、不動産関連サービス・運営事業を拡大させています。
また、2014年3月に兵庫県養父市でリーフレタスなどを栽培する完全人工光型植物工場を建設、さらに2015年8月からはオリックス八ヶ岳農園(株)を設立し、農業に本格的に参入しました。
新規事業としては、2015年にコンセッション事業を開始。
フランスの空港運営会社VINCI Airportsと共同で関西エアポートを設立し、関西国際空港、大阪国際空港、神戸空港の運営に携わっています。
また、金利収益が主だった金融事業においては、手数料収益の拡大を目指し、2013年7月にオランダのロッテルダムに本社を置く、資産運用会社Robeco Groep N.V.（現 ORIX Corporation Europe N.V.）をオランダの大手金融機関Rabobankより買収し、グローバルな資産運用事業に本格参入しました。