改善とは、現状を是とし過去の体験の延長線上で仕事の手直ししていこうとすること。
改革とは、これまでの過去の体験や社内の慣習などは捨てて、全く白紙の状態から新しい仕事を生み出していくこと。
現在、多くの日本企業に求められているのが改善ではなく改革である。
鈴木敏文。
1932年生まれ、長野県埴科郡坂城町出身。
父甚四郎は慶應出の元ジャーナリストで、鈴木が生まれた頃からは農協の組合長や町長などのの公職についていた。
9番目の子供であったため、兄弟に「敏ちゃん」と言われてかわいがられて育った。
また、上に姉が5人続いて生まれた男の子だったため、父甚之助からもかわいがれた。
母比サ美の躾は厳しかったが、面倒見のいい姉たちに囲まれて育ったことが、鈴木を楽天的な性格にした一因だった。
小学校の成績は悪くなかった鈴木であったが、当時極度のあがり症で、旧制上田中学の受験に失敗してしまった。
面接官に質問されても、何も答えることができず、小学校の高等科に1年通ったが、終戦で実業学校で手に職をつけたほうがいいとの両親の勧めにより、1946年、小県蚕業学校に入学した。
弁論部を通じて徐々に人前で話せるようになっていた鈴木は、周囲からの推薦もあり生徒会長を務めた。
また、もともと足が遅いことがコンプレックスだったが、陸上部に入り猛練習したところ、短距離で県大会に出場するまでになった。
このように、鈴木は蚕業学校を通じて、自分の至らない点と向き合い、克服していくという成長過程を通って行った。
1952年 長野県小県蚕業高等学校（現在の長野県上田東高等学校）卒業。
農協組合長や町長を務めた父の元には、井出市太郎などの政治家も出入りした。
影響を受けた鈴木は、東京にある中央大学に進みたいと考えるようになった。
しかし、鈴木が通う蚕業学校は、受験科目の授業がが少ないうえに、蚕のエサである桑の面倒も頻繁に見なければならなかった。
いわば二足のわらじの苦労も乗り越え、鈴木は1952年に中央大学経済学部に入学した。
中央大学では、漠然と政治家を志し、国会を傍聴したり、父を通じて知り合ったの議員の事務所に出入りしたりしていた。
しかしやがて大学の先輩から請われ、全学自治会に入会すると、大学2年生の時にたちまち書記長になってしまった。
しかし親からは学生運動をするなら仕送りを止めると言われたため、書記長を退き調整役に徹したため、学生時代は「黒幕」というあだ名がついていた。
学生運動をやっていた鈴木は、大半の企業で敬遠される存在だった。
そのため、学生運動に比較的寛容なマスコミの入社試験を受けたが、面接で失敗。
結局、父親のつてを頼って入社試験を受けさせてもらい、1956年、全く希望していなかった東京出版販売に入社することになった。
1956年 中央大学経済学部卒業、東京出版販売（現トーハン）に入社。
最初の配属は本の返品係だった。返品されてくる出版科学研究所。
東販が出版業の近代化のために設立した近代的な組織だった。
そこで鈴木は消費者調査と、その分析手法としての統計学を一生懸命学んだ。
図らずもこの経験をしたことが、後年の「データ経営」に結びついていく。
出版科学研究所で3年間調査活動を行った後、鈴木は弘報課に異動し、広報誌を制作販売する業務についた。
そうして色々な作家や著名人に会ううちに、評論家大宅壮一の門下生と共にテレビ番組制作プロダクションを設立する話が持ち上がった。
あまり深く考えず、以前一度転職の面接を受けに行ったヨーカ堂にスポンサーになってくれるよう依頼に行くと、本部長は面白いといい、どうせならヨーカ堂に入社して実現したらどうだと言ってくれた。
1963年9月 株式会社イトーヨーカ堂入社。
ヨーカ堂に入社して商品管理課の係長として、納品の管理を任された。
しかし販促担当が辞職してしまったことで、1か月後には販促に回された。
販促を経験した後は、どんどん人が辞めてしまう人事課長を兼務させられた。
当時はヨーカ堂の認知度がそれほど高くなく、「スーパー」という業態も世間に認知されていなかった。
そこで鈴木は、当時最新式のスライド機材を持って全国の高校を回り、言葉ではなく映像でヨーカ堂の会社説明をしたり、親しみを持て貰えるよう女性リクルーターを使うなどの工夫を行っていた。
ヨーカ堂の成長と共に毎年の新卒採用人数は増え続け、自動車などの花形産業と人材を争うようになった。
そこで鈴木は交渉の末、1970年には旺文社の受験雑誌「蛍雪時代」とタイアップした高校生喧噪作文コンクールを実施した。
コンクールの送品はハワイ研修旅行で好評を博し、ヨーカ堂の知名度向上に貢献した。
1971年9月 株式会社イトーヨーカ堂取締役。
1960年代の高度成長期あたりから、小型店の生産性が低下し、ヨーカ堂が進出しようとすると、地元商店街から強い反発を受け、進出が思うように進まなくなった。
大型店と小型店の共存共栄は不可能で、大型店は小型店を潰す外的だと見なされた。
鈴木氏は商店街を説得するために、代替案を探した。
ある日米国視察に行くと、大型店がひしめく米国にあって、成功している小型店セブン-イレブンを発見した。
セブン-イレブンは小型店ながら効率的な経営をしており、運営企業のサウスランド社は4000店ものチェーンを経営していた。
「このような小型店ならば、日本の大型店とも共存できる」－そう直感した鈴木は、セブン-イレブンの導入を計画した。
1973年11月 セブン-イレブンを展開する米サウスランド社と提携し株式会社ヨークセブン（のちの株式会社セブン-イレブン・ジャパン）を設立、専務取締役に就任。
社内外からは反対の声一色だった。
人事、販促、広報といった管理畑を歩み、販売経験のなかった鈴木は「夢物語」とまで言われたが、セブン-イレブンの導入を諦めなかった。
しかし世界最大のコンビニチェーンのサウスランド社との交渉は難航した。
高度経済成長中とは言え、当時の日本はまだ成果の一流国ではなく、ヨーカ堂は国内の小売業界で15位の中堅企業に過ぎなかった。
サウスランド社は、「展開エリアは東日本のみ」「8年間で2千店出店」「ロイヤルティは売上の1％」という厳しい注文を付けてきた。
鈴木は交渉の最前線に立ち、時にはテーブルを叩き粘り強く交渉し、「展開エリアは日本全域」「8年間で1200店出店」「ロイヤルティは売上の0.6%」という条件でライセンス契約にこぎつけた。
1974年5月 セブン-イレブン1号店を東京都江東区に出店。
ヨークセブンの社員は15人で、イトーヨーカ堂からの転籍者と、新規募集で集めたが、殆どが小売業界での経験がない、素人集団だった。
1975年6月 福島県郡山市でセブン-イレブンの24時間営業を開始。
セブン-イレブンでは当初、米国で取り扱っていたファストフードを販売していたが、日本の消費者が求める品質に達していなかった。
例えば、ホットドッグを保温機に入れて販売していたが、長時間時間が経過し皮が乾いてしまったものに日本の消費者は手を出さなかった。
そこで鈴木は、日本ならではのファストフードとしておにぎりを考案し、1976年に開発をスタートさせた。
今でこそコンビニに当たり前のように並んでいるおにぎりだが、家庭で作れることを理由に、当時は社内で反対意見が多かった。
しかし鈴木は、おにぎりは日本人の誰もが食べるもので潜在需要が大きいと考え、開発を推し進めた。
すると、2年後には海苔をフィルムで包み、食べるときにご飯とまくことで新鮮な食感を味わえる「パリッとフィルム」を考案した。
家庭で握ったおにぎりと差別化ができた瞬間だった。
セブン-イレブンのおにぎりは大ブレイク商品となった。
1977年9月 株式会社イトーヨーカ堂常務取締役。
1978年1月 株式会社ヨークセブンを株式会社セブン-イレブン・ジャパンに改称。
1978年、500店舗を達成すると、1979年には史上最短となる設立6年目で東証二部に上場した。
1978年2月 株式会社セブン-イレブン・ジャパン代表取締役社長。
1983年4月 株式会社イトーヨーカ堂専務取締役。
1989年5月 日本フランチャイズチェーン協会会長。
1990年、米国のサウスランド社から急遽、支援要請が入った。
原因は、本業の低迷と、1980年代からの多角化が失敗したことであった。
1980年代の米国では、大型店も24時間化を進めるとともに、値引き攻勢をしかけてきた。
コンビニは価格競争に巻き込まれ、収益率がみるみる低下していった。
さらに、サウスランド社は不動産事業、石油精製事業に手を広げていたが、80年代半ばの石油価格暴落、宇宙開発凍結に伴う不動産価格暴落が追い打ちをかけ、日本側に救済を求めてきたのであった。
コンビニ終焉説も囁かれたが、鈴木は変化に対応できる仕組みに作り直せば十分に経営は成り立つと考え、1991年、サウスランド社の株式の70％を買収した。
買収すると、米国に自ら乗り込み、既存の経営の在り方を全て否定し、効率的な仕組みに変えていった。
そのため、現地では渡米の度に全てを破壊していく「ハリケーンスズキ」と呼ばれた。
サウスランド社の経営で問題になっていたのは、自社保有していた物流センターだった。
物流センターは自らの個別最適＝大量発注による買い付け単価削減を追求する結果、商品の需要と関係なく大ロットでの商品発注をしてしまう。
それによって店舗側では売れ筋商品の機会ロスと、大量の在庫廃棄というコストが生じる。
それを看破した鈴木は、物流センターを卸売り企業に売却してしまった。
さらにもう一つ大きな変革として、鈴木は発注権限を現場に委譲させた。
サウスランド社では、店舗側に発注権限がなかった。
物流センターや本部が買い付けた商品が届けられるか、商品のベンダーが定期的に店舗を回り、自社の都合で商品を並べていた。
これでは顧客の需要に合致する商品をそろえることは到底できないと考えた鈴木は、パート従業員に教育を徹底した上でPOSシステムを導入して、品揃えを改善していった。
そうして、3年目には黒字転換、10年目となる2000年にはニューヨーク証券取引所に再上場を果たした。
1991年3月 米サウスランド社の経営権を取得。
1992年10月 株式会社イトーヨーカ堂代表取締役社長。
2002年5月 南甲倶楽部会長。
2003年5月 株式会社イトーヨーカ堂代表取締役会長、同社最高経営責任者（CEO）、株式会社セブン-イレブン・ジャパン最高経営責任者（CEO）。
2005年9月 株式会社セブン&アイ・ホールディングス代表取締役会長、同社最高経営責任者（CEO）。
2006年3月 株式会社イトーヨーカ堂（新設会社）代表取締役会長、同社最高経営責任者（CEO）。
2016年5月 株式会社セブン&アイ・ホールディングス名誉顧問。
経験の多さがモノを言った時代には「思いつきで仕事をするな」と言われたが、今や、仮説に基づいた「思いつき」のほうがむしろ重要な時代になっていることを忘れるべきではない。
質を追求し、新しいものに挑戦すれば、リスクもともないます。ただ、顧客ニーズに的確に応えられれば大きな成功を得られる。今の時代、挑戦せず、自ら変化しないほうがむしろリスクが高いと思うべきです。
セブンイレブンを作った時も、銀行を始めた時も、業界内やマスコミから総スカンを食った。うまくいくなんて誰も言わなかった。でも私はそれをやってきた。人間は自分の頭の外のことは「無理」と思いがちだ。だが重要なのは世の中の矛盾に気づき、その壁に向かって挑戦できるかだ。成功体験にすがらなければ、人口減も成長の糧になる。それ以外の細かなやり方については、次のリーダーが私と違う手法でも構わない。
みんなが賛成することはたいてい失敗し、反対されることはなぜか成功する。
人間は自分が思いつかないことには反対します。一方、私は人が思いつかないことには、それだけ価値があると考える。実行すれば、差別化が生まれ、結果として成功に至ります。
小売業の場合、売り手はとかく商品の廃棄ロスを恐れがちです。その一方で、その商品が十分にあれば得られたはずの売り上げが得られなかったことで生じる機会ロスには、あまり目が向きません。人は、同じお金でも、損と得を同じ天秤にかけようとせず、得られるはずの利得より、損失のほうを大きく感じてしまう心理があるからです。
顧客は常に新しいものを求める。これはわかりきったことのようにも思えます。でも我々は、いったん売り手の側に回ると、顧客の心理を忘れて、過去の経験をもとに同じことを繰り返してしまう。それは、同じことをしたほうが楽だからです。結果、顧客に飽きられる。どの局を見ても同じような番組が流れるテレビ業界などはその典型でしょう。
変化はチャンス。変化するからいろいろな仕事が出てくる。
過去の経験から反対されることは、多分に未来の可能性を秘めているので、実現できたときには、ほかにない新しい価値を生み出せる。だから、成功も大きくなる。
何かと平均値が気になるのは、一番比べやすいからです。何かを説明するとき我々はよく「一口でいうと」という言い方をしたがり、相手も聞きたがります。本当は一口では説明しきれないのに、そうした言い方でわかったような気になる。平均値と比べたがるのも、これと同じようなものでしょう。
避けなければならないのは、「目標○万店」のような目標を掲げたことで、意味合いが不明確なまま数字が一人歩きを始め、最後は数字のつじつま合わせに陥るパターンです。数値目標は達成できても店の質が低くなり、顧客の支持を失っていきます。
規模が変われば組織のあり方も変わってくる。変わるのだから過去と同じ考え方、同じ手法で通すことはできない。
今は「多様化の時代」と、誰もがしたり顔で話します。しかし、今の日本のどこが多様化なのでしょう。誰かが「多様化」という耳に心地よい言葉を使うので、みんな、多様化、多様化といっているのであって、私が商売を通じて見る日本人の姿は、明らかに「画一化の時代」です。
商品を買っていただくお客様はみんな素人です。だから、売り手も素人の感覚を忘れてはならない。
挑戦と無謀は違います。10メートルの高さからコンクリートの地面に飛び降りるのは、決して挑戦とはいえません。何かを思いつき、仮説を立てたら、実現可能性をシミュレーションしてみることです。100パーセント成功が保証されたビジネスなどありません。1つの目安として、自分の中で可能性が7割方出てきたら挑戦すべきです。そのシミュレーションの能力は、仮説と検証を繰り返す中で鍛えられていくはずです。
顧客第一主義とか顧客志向を言い換えるとどうなるのか。何ごとも「顧客のために」と考えることと思いがちだが、そのときはたいてい、顧客とはこういうものだと決めつけをしている。本当に必要なのは、常に「顧客の立場で」考えることです。
鍛冶屋さんなら年季が入った方がいいが、消費者のライフスタイルが変わってきている時代、小売商を取り巻く環境には、過去の商売の経験がマイナスに作用することがある。
１００円の商品を９０円、８０円にするのではなく、どうして１５０円、２００円にして買ってもらおうと思わないのか。
現場を回っていますという人は何人もいるけど、そういう人から何かが出てきたことはほとんどない。要するに世の中を見ることが必要なのであって、現場じゃないんです。
反感も抵抗もあって当然と思えば、それらを折り込んで前に進むことができる。
みんながやるのを見てから始めるのでは遅すぎる。未来から現在を思い描くことで、顧客は次はどんな新しいものを求めるか、潜在的ニーズを察知し、いち早く応えていくことができるのです。
例えば、健康のため、運動を今日やったからといって、すぐに効果を実感できるわけではありません。しかし、筋肉が鍛えられていけば、やがて大きな力が発揮されます。仕事も同じで、「仮説・検証」をしたからといって、すぐ効果が表れるわけでははありません。ただ、「仕事の筋肉」を鍛えていけば、あるとき、昨日はできなかったことが今日はできるようになる。目先の楽さをとるか、続けるか。最後に残るのは健康体です。
ネットとリアルが融合される世界では、これまで以上にリアルの「近くて便利」という価値が威力を発揮する。
なぜ、世の中の変化についていけないのか。例えて言えば、人間は自分の体臭が自分ではわかりません。同じことは仕事のやり方についても言えます。自分の体臭の中に浸って仕事をしていると、変化に対応できていない現実になかなか気づかない。それは創業以来、市場の変化に対応しようとしてきたセブンイレブンについても同じで、私は非常に危機感を抱いています。
知恵は無限にあるはずだと信じて、頑張っていくしかない。
「企業の寿命は３０年」というのはおかしな話だ。３０年で衰退していく企業は、世の中の変化に対応できていないからだろう。
おいしいものほど顧客は飽きる。
我々は結果が数字になって表れると、つい信用してしまう「数字信奉」が強くあります。しかし、変化の激しい時代には、十分気を付けないとみんな数字にごまかされてしまいます。数字のつじつまが合いすぎるのは逆におかしいと考え、突っ込むと問題点がポロっと出て来る。大切なのは、データを記録として見るのと、マーケティングに使うのとではまったく読み方が違うということです。
セブンイレブンのあらゆる活動は顧客のロイヤリティを高めるためにある。高い収益はその結果にすぎない。
コンビニ業界について、マスコミは「国内総店舗数が５万店を突破し、飽和が懸念される」などと、店数を示して市場飽和説を唱えます。もし、どのチェーンの店舗も同質であれば、飽和するかもしれません。しかし、質が違えば弱いところは落ち、強いところは残り、飽和はあり得ない。重要なのは、コンビニの店数ではなく、どういうコンビニがあるかなのです。
地味なことを、地道に、これでもかこれでもかと、徹底して積み重ねていくことでしか、他店との差別化を図ることはできません。
飽和とは同質化の結果。変化に対応し、差別化・差異化できていれば同質化はしない。
その業界の経験年数が長いと、風土を変えるのは難しい。バレーボールの選手にサッカーや野球のような別の球技をやらせるようなものだからだ。
変化はチャンスになる。工夫次第で成長は可能だ。
変えよう、変革しようとする気持ちが大事。
新しいものを生み出すには、過去の経験から離れ、未来から現在を考えることが大切です。
現代の消費は経営学ではなく、心理学で考えなければならない。
なぜ、自分だけが売れないのか。そう思い悩んでいる人たちは、はたして日々、仮説を立て、挑戦しているでしょうか？
悩みは、待っていても誰も解決してくれない。自分で解決するしかなく、自分から挑戦することで初めて乗り越えられる。
従来の延長線上で仕事をするのでは、新しい発想など生まれない。
「猛暑だから売れない、暖冬だから売れない」とは何ごとだ。それじゃ、自分の無能をさらしているようなもんじゃないか。
世の中の変化、お客様のニーズの変化こそが最大の競争相手なのです。
他店との競争ではなくて、自分たちが変われないことに問題がある。
重要なのは相手を尊重する精神。国も商売も家族も、相手の立場で考えれば、その時代に合った対応が取れるはず。
人は挑戦しない限り、成功はあり得ない。