「ロマン」
「ビジョン」
「意欲」
「執念」
「好奇心」
の５つが当社の経営哲学。
ロマンとビジョンがあるから、「意欲」が出る。
ビジョンは１００倍以上のことを発想しますから、当然、意欲や情熱、熱意が出てくる。
しかし、時には失敗して、途中で挫折しそうになったりします。
だから諦めないで最後までやりぬくと。
それが「執念」。
そして、物事を進めていくには、知識や技能や経験が必要。
ありとあらゆるものを見たり聞いたり、実行したり、経験したり、そういう「好奇心」を持とうということ。
似鳥昭雄、にとり・あきお。
家具・生活雑貨のニトリの創業者。
樺太（サハリン）出身。
北海学園大学経済学部卒業後、広告代理店に入社するも、営業成績が悪く半年でクビになる。
その後、北海道にて２３歳で似鳥家具店（のちのニトリ）を創業。
同社を東証一部上場企業に育て上げた経営者。
２７期連続増収増益できた秘訣は、徹底した品質主義です。
本質的ではないことに振り回されているのが、日本の小売業です。小売業＝接客という図式が当たり前のように信じられていますが、私たちはそれを、科学と論理によって実現しようとしているのです。
当社は、一般的な上場企業の４～５倍の教育費をかけています。ただ、教育も投資だから、当然回収しないといけません。社員には投資額の２倍以上の成果を出してもらいます。
物事はすべて立体で、四次元で表さないと本質というのはわからない。一枚の絵を見たときに、その絵の奥行きはもちろん、その世界の空気や温度や時代背景までも観察する。
イケアは今５店舗ですが、日本ではこれから毎年増えて行くと思います。イケアに対してはライバルというよりも、ある面で日本の暮らしを豊かにするための同志という感じがあります。イケアが日本に進出することによって、選択の幅が広がるので日本人の生活の水準が全体として上がっていくことは喜ばしいことです。
お客様がどういう商品を買うのかといったら、当社で言う「お、ねだん以上。」の価値がある商品かどうかです。お客様の頭の中にこの商品ならこれくらいの値段かなという判断基準があって、例えば、５％とか１０％安くても何も感じない。人類共通の経験法則です。だから同じ家具であれば３割以上、理想は半分の５０％以上安いとか、３割以上品質・機能が上がることがバリューなんです。
そもそも、売れる営業や、成績のいい販売員に着目することに、どれだけ意味があるのでしょう。それが企業にとって本質的なことかどうかを考えなければいけません。僕はナンセンスだと思います。なぜなら、その人の神業的な技術によって、１店や２店なら繁盛店にすることができるでしょう。しかし、その技術を標準化し、チェーン化することは不可能です。会社を伸ばすためには本質的なことではないのです。
改善は３０代の仕事。４０代以上の幹部に求められる仕事は改革。私は今までやってきたことを全否定することが大事だと考えています。昨日までやっていたこと、前年までやっていたことを否定し、根本的に今までのやり方を変えることが大事なんです。
不況でも果敢に挑戦するためには、準備が必要になる。サブプライムローン、リーマン・ショックと続く大不況でも、ニトリが成長できたのは、先読みして準備をしていたからだ。
人間、「褒めて欲しい、褒めて欲しい」と願っているうちが華で、褒められるようになったらおしまいです。いい気になって我流で進むようになったら、必ず失敗します。
何が向いているのか、長所を探さないで終わってしまう人がほとんど。自分は駄目なんだと劣等感をもって一生が終わってしまう。これではいけない、挑戦が大事。
変化はあったほうがいい。円高と円安、それに景気のいい悪い、とにかく波があったほうがいいんです。平らなときは人間は成長しない。安心してマンネリになってしまう。だけど、波があると、波に乗るのに必死になる。船が沈没しないように乗り切る技術を磨いていく。だんだん大きい波にも対応できる。
地方から東京や大阪に進出するのは非常に恐いものです。私も津軽海峡を渡るのが最初はとても恐くて、北海道から３年も４年も出ることが出来ませんでした。しかし、社員に「『日本の人々に豊かな住まいを提供する』という目標はどうなったのですか。私たちはそのためにニトリに入社したのです」と背中を押されました。それでやはり「自分はどうなってもいい」という覚悟を持った時に動けました。自分のことを考えると保守的になってなかなかできないのです。ですから、地方の人は自分のためという意識を捨てて、社員のため、日本人のためだとという志を持ち、自分を追い込む勇気がないといけません。初めて東京に足を踏み入れた時は大きなプレッシャーでした。
私は「改善」と「改革」は違うと思っているんです。つまり、景気がいい時なら今までのやり方を工夫して改善していけばいいけど、改革は今までのやり方を捨てるということですね。しかし、改革、改革といっても好景気の時はなかなか進まないものです。フォローの風に乗って伸びますから。いったん不況や逆境になると、商品の改革、物流の改革、人事組織の改革、社員の意識の改革が必要となります。
当社では社員が考えたり、行動したりする時、判断の基準はすべてビジョンからの逆算で動くんです。３０年単位で計画をつくり、さらに細分化して綿密な計画をつくる。それを毎週、毎週、観察と分析をして判断し、問題点を見つけて、改善と改革案を出していく。これは当社の全社員が一人ひとりやっていくのです。
「アメリカで見た、あの豊かな暮らしを日本でも実現させたい」というロマンがあったから、まだ７店舗しかなかったのに、「３０年かけて、１００店舗・売上げ１０００億円まで増やす」というビジョンも思い描けた。
１、ゴロウ・デラックス 似鳥昭雄 1月28日
２、カンブリア宮殿 Ryu’s eye（ニトリホールディングス 社長・似鳥昭雄／ハイデイ日高 会長・神田正）