組織がある程度できあがっている会社で、新規事業の責任者になりそうな場合に、上長に要求すべき３つのことを、下記まとめた。
1. 部下の個人目標の管理をアバウトな運用にさせてもらう
2. 事業目標を営業利益や売上高以外で直近は設定させてもらう
3. 個別の支出の説明責任は、事後にのみ求める運用にさせてもらう
1. 個人目標の管理について
ちゃんとした組織である以上、人事制度が普通はある。
多くの場合はMBO、Management by Objective、つまり目標管理によって社員をマネジメントしている。
これは、ある程度大きくなっている事業にはイイ。一人一人の社員が、その能力や役割に応じた目標を持てば、同じ方向向いて頑張ってもらえやすい。
だが新規事業だとそうはいかない。むしろ害悪になることが多い。
なぜなら、そもそも事業目標の指標も水準も最初は不透明。
事業目標を分解し個人目標に落とせばさらに不透明になる。
結果、達成してもしょうがないものを達成しなければ部下は評価されなくなりがち。
最悪の場合、新規事業のメンバー間で目標が衝突し、思わぬ対立を招く。
だいたい、ベンチャー立ち上げの時期には社員個人の目標管理なんてない。
ない方が圧倒的にうまくいく。
事業全体が成功しないと会社も社員も離散。社員は必要なことを自分で考え、柔軟かつ同じ方向を向いて頑張ってくれる。
しかし、出来上がった組織には個人目標の管理は必要。
そして一部の部署のために全体の制度を変えるのは現実的ではない。
だから運用でカバーさせてもらう。
新規事業部門の個人目標管理はアバウトでいい。
極論、新規事業メンバー全員の個人目標は事業目標と同じものが１つのみあれば良いのではないか？
それでサボるようなメンバーであれば、そもそも新規事業の部署からは外すべき
2. 事業目標について
新規事業は最初は損失しか生まない。
だから事業目標を最初から営業利益に置くと、何もしないことが最適解になりがち。
だからといって売上を事業目標に置くのも早計。基本的には下記の順で置く。
a) 最初に目標としておくのは、お客様の満足度。
NPSや継続率で測る。
お客様が必要としないものは通常いくら頑張って売ろうとしても無駄。
狭い意味でのプロダクト・マーケット・フィットの達成をまず目指す。
b) お客様の満足度が一定以上確保できた事業で次に置くべき目標は、ユニット・エコノミクスの成立。
一定の満足度を提供するために必要な変動費はいくらで、そのお客様を確保するのに必要なCPA, Cost per Acquisitionはいくらか。
それら費用をまかなうのに必要なLTV、Life time valueはいくらか。
つまり、月額顧客単価や継続月数はどれくらいか。
それらの数値を、実際に市場にサービスを提供する中で検証し、売れたら利益が出ることを確認する。
c) ユニット・エコノミクス成立後におくべき事業目標は、供給プロセスにおけるボトルネック解消。
個人技に頼らないとスケールしない事業は通常スケールしない。
パーキング・ブレーキをかけたままアクセルを踏み込むのはよろしくない。
d) ボトルネック解消後におくべき事業目標は、トラクションの獲得。
単にAdwordsに資金投下していれば伸びる事業であれば色んなチャネルを試す必要はないが、たいていそういうわけにはいかない。
様々なチャネルの中から、一定の金額内で一定の顧客数を獲得できるものを見つける必要がある
e) 以上を達成した後に初めて、売上を事業目標にすべき。
f) 営業利益を目標に置くのは、成長スピードが早い事業の場合は慎重にすべき。
「何もしないのが最適解」という縮小均衡を招いてしまいかねないから。
以上のa)-f)は、必ずしも順々に取り組むものではない。
特にc)とd)などは同時並行で取り組んだ方がいい場合もある。
だがステップを飛ばしてはいけないことは確か。飛ばしてしまうと、かえって売上が伸び悩む。
お客様が必要としてないものを無理に売ろうとしていないか。
売っても売っても赤字になってしまわないか。
売れば売るほど組織が崩壊し顧客満足度が下がっていかないか。
目標通りに売ろうにもどう売ればいいか具体的な施策がないものになっていないか？
事業目標の設計は慎重にしたい。
3、個別の支出の説明責任について
事業目標に営業利益は当面置けないとしても、損失額は一定範囲に収めなければいけない。
だから支出を総額で管理するのはもちろん必要だ。それでは支出の個別管理はどうするか。
出来上がった組織の場合、支出は個別にも通常は管理する。
xx円以上の支出の場合、その都度「なぜこの支出が必要なのか？」をりん議で通す、などだ。
これは成熟した・しかけた事業では必須だしうまくいく。
だが、新規事業ではりん議は不要というか害悪だ。
りん議が回ってきても、事業責任者以外は妥当性を判断しづらい。
判断できない上長を説得するために、事業責任者は相当量のコミュニケーションを取らなければいけない。
でもそんなコミュニケーションを都度取っていたら、スタートアップにスピードで圧倒的に負けてしまう。
とは言え、一部の部署のために制度を変えるのは非現実的。
だから、個別の支出は説明責任を事後でよいとする運用が必要。
すなわち、よほど変な支出でない限り、事業責任者の上長は腹をくくって承認すべきということだ。
それでうまくいかないような信頼関係しかできていないのであれば、そもそも事業責任者に任命すべきでない。
新規事業の責任者を任されそうな場合に、以上の1-3を上長に要求すべきと思う。
それは責任者を任されるあなたのためだけではない。新規事業というハイリスクに挑む会社に対して、ハイリターンをもたらすためだ。
加藤智久。
1980年、愛知県生まれ、千葉県市川市出身。
開成中学校・高等学校を経て、2004年一橋大学商学部卒業。
高校3年次に大前研一の一新塾に参加し、以降高校・大学の先輩にあたる藤沢烈に師事する。
藤沢とともに計画した「大学6年計画」に従い、大学進学後は、1年間休学しベンチャー企業に勤務し、卒業後は1年間の世界旅行を経験し中国やメキシコを訪れた。
大学3年からは伊藤邦雄教授（のちにレアジョブ顧問）のゼミで企業分析を専攻。
freee創業者の佐々木大輔は中学・高校・大学の同期。
2005年、経営や英語を学ぶためモニター・グループに入社。
2007年、中学・高校の友人中村岳らとともに、Skypeを使ったオンライン英会話事業の株式会社レアジョブを設立し、代表取締役社長に就任。
2014年東証マザーズ上場。
2015年代表取締役会長。
2017年代表取締役を退任し取締役に就任。
フィリピンでTuittを起業。
Japan Venture Awards 2013 中小企業基盤整備機構理事長賞受賞。
2005年頃にスカイプを使い始めたのですが、その時に「スカイプ周辺でビジネスをすれば必ず拡大する」と確信しました。そこでまずはスカイプを使った中国語会話を始めたのですが、結局は頓挫してしまったんです。やはり英語だということになり、海外の講師はどこで、という模索の中でフィリピンにたどり着きました。とは言え、ビジネスの舞台をフィリピンに決めたのは正直いって直感だったんです（笑）。知り合いもいませんでしたし。とにもかくにも当時勤務した外資系コンサルタント会社の休暇を使って、まずはフィリピンに向かいました。
実は、元々英語は苦手だったんです。どうしたら上達するんだろうと悩んでいた中学生のとき、ある予備校の「ペーパーバックの読み方講座」を受けてみたら、ひと夏かけてペーパーバックを1冊読むことができたんです。すると、読む力だけでなく、ライティングやリスニングの力まで上がりました。でも、話すことはなかなかうまくできませんでした。大学卒業時点でTOEIC900点はとったのですが、新卒で入った会社では外国人だらけのプロジェクトに入れられ、悪戦苦闘。仕事を通じてなんとか話せるようになってきたころに、自分が欲しかったサービスとして、今のレアジョブを創業したという感じです。
全て手探りで進めました。まずは国内最高学府のフィリピン大学を訪れ、講師募集の張り紙を出したんです。その時にたった一人だけ会えた大学生が、後に創業パートナーとなったフィリピン人講師です。その講師が大変有能だったという運にも恵まれました。その後、実際に会社を立ち上げてからはパソコンの買い出しから回線の整備まで、自ら走り回りました。
フィリピン人は英会話講師として最高の資質を備えていると思っています。英語能力はもちろん、相手が何を言いたいのかを察する感覚や、会話を「楽しむ」ことができる気質、そういった彼らの持つホスピタリティーこそが講師にうってつけなんですね。
サービスの基本となりますが、講師の質には強い自信を持っています。競合の増加はそれほど問題にしていません。オンライン英会話は人のビジネスです。単に会員様の獲得に走るのではなく、会員様の増加に合わせて講師もバランスよく増やしていくことが極めて重要です。講師の質を保ちながら数を増やして行くのは簡単ではありません。当社は実に8割の講師を、現役講師からの紹介によって獲得しています。いい講師の知り合いは、やはりいい講師なんです。その上でさらに厳格な選考をかけ、採用後は定期的なスキル診断、会員様からのレッスン評価による日々の改善を積み重ねています。会員様は自分が話したい話題にマッチした講師を、webサイトで検索することができます。実はフィリピン在住の方でレアジョブを利用して下さっている会員様も多いんです。
本好きなので、高校時代からペーパーバッグを多読することで読解力をつけました。英語は得意科目だったんです。しかし、大学休学中に働いていたベンチャー企業で、たまたま取引先の外国人からの電話をとった際に、全く会話できなくて愕然としました。自分の前でスーっとドアが閉まっていくのを感じましたね。英語を話せ なくても生きていけるけれど、可能性が狭まることに気づかされました。その後、外資系の会社に就職してからは社内が多国籍でしたので必然的に英語を使わなくてはならず、ずいぶんと鍛えられました。
フィリピン人はこういう人たち、という先入観を持たずにつき合うことが大切だと思います。相手を尊重してつき合うことですね。相手を敬うのは日本人が得意とするところのはずですから。
フィリピン人のホスピタリティーやサービス精神は素晴らしい。相手の気持ちをくみとりながら、自分の考えを伝えるコミュニケーション能力もとても高い。そのためフィリピン人の英語講師は、「英語をしゃべるのが怖い」、「間違ったら嫌だな」と感じている日本人に対して、温かく、根気よく、足りない言葉を付け加えながら会話してくれるんです。英会話講師としては非常に適した人材だと思います。
現在、約1000万人の日本人が英会話の習得を望んでいるといわれています。その1000万人が実際に英語を話せるようにしたい。自動車学校の仕組みというのは素晴らしくて、受講者の9割以上が免許取得という目的を達成して卒業していきます。一つ一つの科目で、何をどう学ぶのか、誰がどう教えるのか、どうやって達成度を見極めるのか、などのプロセスが非常に明確になっています。語学の習得は、運転免許取得よりはどうしても時間はかかってしまいますが、自動車学校と同じように目的達成度の極めて高い仕組みを持つ英語学校が理想です。
仕事とプライベート、それぞれにきっかけがありました。まずは仕事面ですが、そもそもレアジョブは、10年前に僕自身がワクワクしながら夢中で作った会社です。中高の同級生である共同創業者の中村も、それに共感してくれる社員も沢山集まってくれました。会社を作ったときの思いとして、「放っておいても勝手に育つ組織を作りたい」というのがあったんです。だからこれまで徐々に権限委譲を行ってきました。そして今回、「日本人1000万人を英語が話せるようにする。」というレアジョブのサービスミッションを、社員たちに託した形です。今後は外から応援し、見守っていきたいと思っています。これからは、自分にしかできない仕事により力を入れていきたいと思っています。具体的には、僕が現在居住し、拠点としているフィリピンでのスタートアップのエコシステムの強化です。フィリピンには、日本でいうサイバーエージェントやヤフーのようなインターネット企業がほとんど存在しません。目指すべき企業が少ないので、スタートアップが生まれる仕組み、エコシステムができ上がっていないんです。せっかく優秀な人材がいるのに、もったいない。今後はそこを盛り上げていきたいと思っています。
小学校から英語を必須科目にすることなど、文部科学省が主導している方向性は基本的には間違っていないと思うのですが、英語教育という枠を出て、全体を俯瞰したうえで欠けていると感じる点が二つあります。一つは、日本語におけるスピーキング力の強化です。「英語は読み書きだけでなく、話す力が大事」という認識は高まってきていますが、国語の話す力は見落とされがちです。そもそも母国語で話す力がない人が、英語でしっかり話せるようになるはずがありません。国語における「話す力」の強化が必要だと思っています。もう一つは、異文化を認識し、理解する力です。日本人は、それがかなり苦手なのではないでしょうか。同じ日本人の中ですら、「若者」「老人」「男性」「女性」などと、すぐにカテゴリーで分けて、同質性の中でまとまろうとしますよね。しかし本来、英語をしゃべるシチュエーションは、国や肌の色、年齢、性別などバックグランドが違う様々な人が混在している中でコミュニケーションをとるはず。今の教育では、そういった異文化体験の機会が欠けていると感じます。
英語能力を伸ばす際に土台になるのは、「海外で働きたい」「異文化の人と交流したい」といった、「思い」の部分です。これを「非認知能力」といいます。非認知能力がある人ほど、英語力が伸びるので、幼少期はそこを育てることが最優先です。ですから、お子さんがオンライン英会話を活用するなら、「英会話を通して外国人と仲良くなった経験を持つ」というゴールを達成できれば、まずは十分。講師とのやりとりを通して、「この先生とまた話したい」「この先生と話せてうれしい」といった気持ちを持つことに意味があるんです。そうやって、外国人と楽しそうに英語で話せる子どもが増えたら、20年後、30年後は、日本人はもっと外国人と仲良くなれるだろうし、ビジネスの面でもよりグローバルになると思います。