【宅急便事業開発時の５つの基本的考え方】
１、需要者の立場に立ってものを考える。
２、不特定多数の荷主または貨物を対象とする。
３、他より優れ、かつ均一的なサービスを保つ。
４、永続的、発展的システムとして捉える。
５、徹底した合理化を図る。
小倉昌男。
「ヤマト運輸」元会長。
東京帝国大学経済学部卒業後、父が経営する大和運輸へ入社。父の後を引き継ぎ社長に就任。
クロネコヤマトの宅急便を開始し、日本に個人向け荷物宅配サービスを普及させた。
運輸省と正面から意見を対立させ勝利するなど数多くの伝説を残した。
デメリットのあるところに、ビジネスのチャンスがある。
「なんでだろう」から、仕事は始まる。
私も運ぶ荷物を選り好みして失敗した経験があります。当時、取締役営業部長だった私は、運ぶべき荷物が集まらないのに弱り、大口の契約を取ることを最優先しました。一方、手間がかかり、コストが割高になると思われた小口の貨物を断るよう現場を指導したのです。結果的に売上高はそこそこ伸びましたが、利益率が低下してしまった。トラックの運賃は、重量が重くなるほど、輸送距離が長くなるほど割安になる方式です。当然、大口貨物の長距離輸送が増えれば、全体の利幅は薄くなってしまう。その事実に気付いたことがのちの宅急便につながります。
本当は税金を納める能力があるにもかかわらず収入をごまかしたり、補助金をもらって普通の人よりも贅沢な暮しをしていたりする人間は「タックス・イーター」と呼んでいい。他人が苦労して払った税金を食って、自分だけ楽をしているのだ。これは本来、国民の一人として恥ずべきことだろう。ところが、大半のタックス・イーターは悪知恵を絞って楽な生活を手に入れている自分を、他人よりも賢いと思っている。
いまは効果を上げているように見えるアメリカ式のリストラも、本当に日本に合ったやり方かどうかは、はなはだ疑問だ。ひたすら効率を求めて大胆な人員削減を行えば、とりあえず数字は良くなるだろう。しかし長い目で見た場合、その手法で日本の流れが良くなるとは私には思えない。企業が悪い循環に入っている時というのは、目先の損得だけを考えていると失敗することが多い。目の前の問題を解決したからといって、将来へ向けた流れが良くなるとは限らないからだ。
社長も社長と言う役柄を演じなければ責任を果たせない。ケンカっ早い人間になる必要はないかもしれないが、強気に出るべきところは強気に押し、戦うべきところで戦わなければ、会社の理念を実現することはできないのである。本来の性分と異なる役柄を演じるには、それなりのテクニックが必要だ。テクニックと言っても要は心がけの問題だ。思い切って斬ることだ。相手のまたぐらに足を踏み込んで斬りかかれば、たいがい相手のほうが倒れている。
長い不況の七で、グローバルスタンダードという言葉は、日本社会の悪い流れを好転させる切り札のごとく使われてきた。もういままでのような日本のやり方ではグローバルな競争社会の中で生き残ることができない、というわけだ。しかし、本当にそうだろうか。たしかに現在のビジネス環境はグローバル化しているが、だからといって何でもかんでもアメリカのスタイルを取り入れればいいというものではないだろう。日本とアメリカとでは、前提となる社会構造が異なるからだ。
監督官庁とよく喧嘩ができますね、といわれるが、父から江戸っ子の町人気質を受け継いだせいでしょう。「二本差しが怖くておでんが食えるか」という、侍への反発心です。
数学の理論では１＋１は必ず２になる。だが、経営の論理では必ずしもそうとは限らない。１＋１が３になることもあれば、１にしかならないこともあるのが企業活動というものだ。なぜ１＋１がいつも２にならないかといえば、それは人間のやることだからだとしか答えようがない。
どんな企業にも、目的と言うものがある。それを達成する手段として、最も合理的で効率の良い方法を考えて結果を出すのが企業経営だ。経営者には、それを理論的に考える力が求められる。それが経営者として成功するための最低条件であり、もっとも必要な条件だと言っていいだろう。
儲からないから止めてしまう、というのでは情けないではないか。それをやるのが経営者の意地ではないか。
1、小倉昌男 藤井財団