【日本企業が危ない！日本人は「人材派遣」で欧米外国人取締役が増加！】日本人に経営幹部はいらない？外資による日本企業乗っ取りのための制度！人材派遣とジョブ型雇用は昇進と経営参画がない！～日本人総奴隷労働への道～
■欧米には日本人の知らない2つの世界がある
日経ビジネス 2021.4.13 海老原嗣生
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・本物のジョブ型社会ではキャリアアップは難しい
連載の初回では、日本型の「無限定な働き方」とは、「易しい仕事から始めて、慣れたらだんだん難しくする」というものであることを説明しました。
その結果、知らない間に習熟を重ね、給与も職位も上がっていくことになります。
まさに無限階段が作られているわけです。
一方、欧米のジョブ型労働は、ジョブとジョブの間の敷居が高く、企業主導で無限階段を容易には作れません。
キャリアアップの方法は、原則として
1、やる気のある人がジョブとジョブの間の敷居をガッツで乗り越える
2、一部のエリートが自分たちのために用意されたテニュアコースを超スピードで駆け上る
の2つだけ。
その他多くの一般人は、生涯にわたって職務内容も給与もあまり変わりません。
その結果、日本と欧米（とりわけ欧州）では、労働観が大きく異なってしまいます。
日本では「誰でも階段を上って当たり前」という考え方が、働く人にも使用者にも常識となり、「給与は上がって当たり前。役職も上がって当たり前」（労働者側）、「入ったときと同じ仕事をしてもらっていては困る。経験相応に難易度は上げる」（使用者側）となるわけです。
つまり労使とも、年功カーブを前提としているのですね。
このあたりを、具体的な事例でもう少し詳しく見ていきましょう。
例えば、採用面接に来た若者が、経理事務員として伝票処理や仕訳などの経理実務をこなせるとします。
その若者を採用する企業はどんなことを考えるか。
日本企業であれば「事務は入り口であり、数年したら決算業務をリードし、その後税務や管理会計も覚え、35歳にもなれば、経営管理業務に携わるように育ってほしい」と考えるでしょう。
つまり、「経理事務」はあくまでキャリアの入り口であり、決算→税務→管理会計→経営管理と階段を上り、それに伴ってどんどん昇給し、役職も上がっていくと考えます。
一方欧州では、例外的なケースを除けば、事務で入った人は一生事務をやります。
彼らの多くはこちらでいうところの高専や短大にあたるIUT（技術短期大学）やSTS（上級技手養成短期高等教育課程）、もしくは大学の職業課程（普通学科とは異なる）を卒業しています。
経営管理に関しては、グランゼコールや大学院などで、それを学んだ人が就き、入社したときから「管理職の卵」としての扱いを受けます。
・欧米エリートこそスーパージェネラリスト？
このように、学歴と専攻に従って、公的な職業資格が与えられ、その資格で定められた仕事をする。
つまり、自分の持っている資格に従って「一生事務のまま」「決算担当のまま」、上にも横にも閉じられた「箱」の中でキャリアを全うする。
そのさまを、彼らは「籠の鳥」「箱の中のネズミ」と自嘲気味に語ったりします。
年収も硬直的で、20代のころ300万円くらいだったものが、50歳になっても350万円くらいになるのがほとんどです。
同じ仕事を長くしていれば熟練度は上がり、同時に倦怠感も高まるという2つの理由で労働時間は短くなります。
だから欧州（とりわけ大陸系国）の労働時間は短く、雇用者の年間労働時間が1500～1600時間程度に抑えられる国が多いのです。
日本のフルタイマー雇用者の年間労働時間が2000時間程度であるのと比べると、400～500時間も短くなっています。
ドイツやフランスでは残業はほとんどなく（もしくは代休を確実に取得させられ）、有給も完全消化します。
この欧州型の「300万～400万円」で働く人こそ、本当の意味でジョブ型労働者といえるでしょう。
それを超えたエリート層（仏でいう「カードル」）たちは、昇進していくためには、「マルチジョブ/マルチファンクション/マルチリージョン」の経験が必要といわれ、重要な職務を数多く経験していきます。
異動の際には企業から異動指令が出されます。
もちろん日本のように強制ではなく、本人に拒否権はありますが、エリートの彼らは、多くの場合指令に従います。
日本型の無限定雇用とそんなに違いはないと言えるでしょう。
重要な職務の階段を上る例として「マルチリージョン」を挙げるとすると、最初はフランス本国、続いて欧州内、さらに米国、その後は言葉も通じ、自国の文化も比較的浸透している旧植民地国、最後にアジア、などといった形で、（この通りでなくとも）難易度を徐々に上げていく仕組みになっているところも日本と似ています。
一方、年収300万～400万円のジョブ型労働者は、例えば今の仕事が機械化などで不要となった場合、職業訓練所に通い、新たな職業資格を取ることになります（その間は有給休暇となる）。
フランスの公的職業訓練校の取得免許レベルを見ると、99％が「高卒・短大卒相応」であり、1つの「籠」から出たとしても結局、年収300～400万円の別の籠に移るだけの生活を、一生している人が多くなっています。
（中略）
・「2つの世界」をごっちゃにしている日本人
結局、欧州は完全にエリートと一般ジョブワーカーの2つの世界に分かれており、米国はそこまできれいに分かれてはいませんが、それに類する社会となっているというのが、私の概観です。
エリートと一般ジョブワーカーとの間には大きな格差があるから、欧州の場合、社会全体が格差を是正するような再分配の制度をきっちり敷いている。
でもそれによって、この階級分化がより強固に維持されている感があります。
米国は、欧州のような職業資格での分断が起きないので、階級分化は「公的なもの」とは言えません。
だからこそなかなか再分配政策が進まないのではないか、などと考えています。
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欧米には日本人の知らない2つの世界がある
日経ビジネス 2021.4.13 海老原嗣生
https://business.nikkei.com/atcl/gen/19/00271/031900003/
■「ジョブ型雇用」導入すれば、係長にもなれない人が続出する
日経ビジネス 2021.3.19
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・海老原嗣生（えびはら・つぐお）氏
ニッチモ代表取締役、政府労働政策審議会人材開発分科会委員、中央大学大学院戦略経営研究科客員教授
ーーー「日本型雇用が行き詰まっている」ということで雇用を巡る改革の動きは長年続いてきました。
今いわゆる「ジョブ型」を中心とした議論が盛んになっています。
海老原さんはどんなふうにご覧になっているんでしょうか。
海老原嗣生・雇用ジャーナリスト、ニッチモ代表取締役（以下、海老原氏）：僕が人材系の仕事に携わるようになったときの初っぱなの議論が「新時代の日本型雇用」でした。
今から30年前くらい、日経連（現在の経団連）が主導したプロジェクトだったんですね。
あのとき問題になっていたのは、1990年代のバブル崩壊で業績が落ち込んで、会社の中のポストがなくなったこと。
定期昇給で給与が上がり続けるという仕組みも終身雇用も難しくなっている中で「日本型でいいのか」という話でした。
・問題は同じなのに、次々と変わるソリューション
ーーーそれほど今とは変わらない議論だ、と。
海老原氏：昔の資料を探すと、これとまったく同じ言葉がその30年前にもありました。
2000年代になってからも、僕が知っているだけでも小泉改革のときの多様な働き方勉強会、あれのときもまったく同じ議論をしているんですよ。
要するに「ゼネラリストで、終身雇用で、定期昇給で、年功序列という仕組みは大丈夫なの？」と。
今から6～7年前に僕も多少携わったプロジェクトで言えば、政府の規制改革会議と産業競争力会議、日本再興戦略会議、この3つがありました。
3つが並走していて、ここでもゼネラリスト、終身雇用、定期昇給、年功序列で大丈夫なのかという話をしているんですよ。
出発点はいつも一緒で、そのたびに言っていることがちょっと変わっただけ。
僕が最初に議論を傍観したときはどうだったかというと、「新しい時代の雇用は3層に分ける。まず長く在籍してもらい経営層を目指す人、それから特定のスキルを持ったテクノスペシャリストみたいな人、こういう人は、（労働市場の）市場価値があってどこでも行ける人だと。そして、短期雇用型のアルバイターみたいな人」という話でした。
具体策はその後のものとは違うけど、議論の入り口は一緒だったんですよ。
小泉（純一郎）首相と安倍（晋三）首相のあたりの10年ぐらいにどんな話をしていたかというと、ホワイトカラーエグゼンプションとか高度プロフェッショナル制の話。
そして最近になって出てきたのがジョブ型なんですよ。
結局、出発点は同じなのにソリューションが全部違うということなんですね。
ーーーそもそも日本型雇用の是非がなぜ議論になるのか。あらためてお聞かせください。
海老原氏：まず僕が見る限り、日本型の特徴である「無限定」の雇用の仕組みは人を育てる上で、非常にうまくまわってきました。
・日本型雇用、人を育てるには適した仕組み
ーーーポストを決めて雇用契約を結び、本人の同意がない限り配置転換ができない欧米の「限定」型の雇用に対して、会社が人事権（配置権）を持ち、他の職種、他の地域への異動（転勤）を命じることができる日本は「無限定」型の雇用システムということですね。
海老原氏：新聞記者さんを例に取りましょう。
日経ビジネスは雑誌なのでちょっと違うと思いますけど。
新聞記者さんだと、入社してまず「サツ回り」をやらせるじゃないですか。
県警とか警察を担当するわけですね。
サツ回りで地方に配属すると何がいいかというと、警察を担当していたら記事になるネタが集まります。
つまり自分でまだ記事を取りに行く、探すことができない新人記者にとって警察発表を記事にするというのは最初にやりやすい仕事の仕組みなんです。
（警察幹部への）夜回り取材というのもあります。
記者としての足腰を鍛えるためでもあるし、うまい聞き方を身につける訓練になる。
人にかわいがられるという意味でも夜回りも大切でしょう。
それから地方の何がすごいかというと、その土地の政治、経済、スポーツ、産業……、全部を覚えられる。
そういう基礎を身につけて、今度は東京とか大都市に異動させて難しい仕事をやれるようになっていく仕組みなんです。
そうやって仕事をちょっとずつ難しくするというのは、無限定雇用だからできるわけです。
例えば経済紙に記者として入ったので「僕は経済しかやりません」とかじゃなくて、何でもやらせられるから簡単な仕事から難易度を上げられる。
腕が立ってきたら、ひとつ上の仕事をやらせて、だんだん難しいものに対応できるよう成長するわけです。
つまり何も知らない若者が入ってきて、10年で育てるみたいな意味では非常にうまくできた仕組みだと思うんです。
最初の給与は安くて、能力アップに応じてちょっとずつ上がっていくけど、まだ修業期間だからあんまり差はつけない。
こういうボトムアップ期には日本型雇用は非常に向いているんですよ。
ボトムアップ期については、「新卒一括採用しか入り口がない」ととかくいわれる問題がありますが、ただ、若者は昔から3年で3割転職しているので、これもそんなに大きな問題とは思っていません。
就職氷河期のようなことが起きない限りは。
・本当のジョブ型なら、本人の同意なく残業や転勤はさせられない
ーーー若手を育てるにはいい仕組みだと。
海老原氏：問題は、例えば35歳以降くらいで能力が上がって、課長とか部長になる人と、それ以外の人に分かれてからなんですね。
能力がアップして課長、部長になった人は給与が上がる。
それは当然です。
でも日本型雇用だと、職能主義といって、ポストの数に関係なく昇級・昇給できる仕組みをとっているから、平社員のまま止まっている人も給与が上がるんですよ。
これがおかしい。
会社員生活の前半戦のことはあんまり問題じゃなくて、後半戦に右肩上がりの賃金カーブが続いていくので、経済成長が止まると厳しくなる。
それで「どうしたらいいの？ いろいろな仕組みを入れなきゃね」というのが、ずっと議論のテーマなわけです。
ーーー欧米を見習ってジョブ型を導入すれば解決するんでしょうか。
海老原氏：まず言っておきたいのは、ジョブ型にするなら無限定雇用をやめないといけない。
ジョブ型にしたのに会社の都合で仕事の内容が違うポストに異動させたり転勤させたりするのは理屈に合わないというわけですね。
ーーーでは欧米のジョブ型のように限定型の雇用にすると何が起こるんでしょうか。
海老原氏：まず平社員のままだと給与が上がるということはなくなります。
ジョブ型ですから。
その代わり限定型になるので、本人が同意しない滅私奉公的な残業はなくなります。
それから会社が勝手に異動を命じることもできません。
つまり人事権を企業から取り上げることになるわけです。
給与は上がらないけれども、残業は発生しませんし、異動もない。
欧米型、いや、正確には「欧米のノンエリート型」にするというのはそういうことです。
ーーー欧米でも将来経営層を目指すようなエリート社員は残業も転勤もいとわず猛烈に働きますが、ノンエリートはジョブ型で限定型の雇用だから、原則として、定時に仕事が終わって、転勤もない。
そのやり方を日本の企業に入れて果たしてフィットするのか、ということなんですね。
海老原氏：そうです。でも残業も人事異動もさせられないなんて、日本の企業は嫌なわけじゃないですか。
働く側からするとどうなのかというと、雇用保障が弱くなるんですよ。
ジョブ型で1つのポストでしか働かないわけだから、不況とか会社の方針転換などで、そのポストがなくなったら雇用継続する道理はない。
そんな先行きまで労働者に提示したら、「クビになるのは嫌だから異動があってもいい」という話になるんですよ。
・実は労使とも今の方が居心地がいい
ーーー結局、企業も働く方も捨てるものを捨てられないからこうなっている。
労使とも既得権があるから話が進まない、そういうことなんですか。
海老原氏：まず経営側が分かってない。
分かっているのは労務の相当詳しい人間だけ。
それ以外の経営側の人は、ジョブ型で必要になるジョブディスクリプション（職務定義書、JD）を書くと欧米型になるみたいに思っているし、職種別採用をすると欧米型になると思い込んでいるだけで、なぜ欧米型のノンエリートなら給与が上がらなくて、なぜ社員が早く帰れるか突き詰めて考えてない。
出世も昇進もなくなって、給与が安くなる。
一方で、負荷のある仕事がなくなるし、早く帰れることができる。
こういう話がセットになっていることを知らないんですよ。
それから、職種別採用をすると、その職種に詳しい人がその仕事しかやらないから早く帰れるんじゃないかとか思っている。
でもエンジニアなんて今でもエンジニア採用で入っているわけなんですよ。
でも早く帰れてますか？ 経理とかITも職種別採用で入社したときからずっと経理をやっている人が多い。
でも早く帰れないんですよ。
そんなもの、いわゆる職種別採用をやっても解決しない。
ここでJDの話になるわけです。
欧米だとJDに仕事が明確に書かれているから、あれこれ余計なことは頼まれない、と。
でもね、欧米のジョブディスクリプションを見れば、実際にはもう細かいタスクなんて書いてない。
昔はタスクが書いてあって、このタスクをやれば帰れるという仕組みだったけど、今はそうじゃない。
周囲の仕事も手伝うとか、規定にない場合は上司の判断に委ねるとか、書いてあるんですよ。
で、もう明確に規定などできなくなっている。
その結果、何が起きているか。
今度は人事コンサルタントがそれを見て、タスクではなく、責任とか理念とか職責とかが書いてある、いわゆる「グーグル型」に変えようみたいなことを言っているわけです。
それって日本の職責グレードとか役割給とあんまり変わらないじゃないと僕は思うんですね。
・キャリアの後半では昇給しにくくなる
ーーータスクだと具体的な感じがしますけど、職責とか言われると、あいまいな印象がありますね。
海老原氏：「ミッション」とかになるわけなんですよ。
ミッションとかコンピテンシーってそんなに変わるものではないし、何より、それを決めても職場に審判員がいて、「あなた職責違反です！」って四六時中ジャッジしない限り霧消します。
だから日本じゃ職責も役割も大してうまくいってません。
こんなような話をずっとやっているんですよ。
「ジョブ型って本当に何なの？」って考えていけば、これは企業の人事権が弱くなるということ。
それが1つ目の結論なんですよ。
2つ目はポストで人を雇うということ。欧米の企業は上から下までポストの数がまず決まっている。
それは経営計画で全部決まっているんですよ。
「あれ、人が余っちゃった」となったら、「さよなら」になる。
ポスト数が先に決まっていて、人が足りなければ採りなさい、余っていたらさよならって、ポストで決まるわけです。
つまり上へ行くのも横に行くのも、ポストがなかったら行けない仕組みなんです。
ジョブ型というのは、ポストで人を雇う仕組みなので、さっきも言ったように会社が一方的に異動を命じる人事権はなくなります。
労働者側から考えたら、いくら頑張ってもポストが空いていなければ、上に行けなくなるんですよ。
例えば入社3年目くらいの若手で、アソシエイトからシニアに上がれる力があっても、シニアの席が空いていなかったら、1個も上がらないわけなんです。
これまで日本企業ではポストが空いていなくても職能等級では上がることができた。
いや、下位等級には「ポスト数」なんて定員概念はほぼなかった。
3級だったのが4級までは、2年くらいまあまあ頑張ればみんないけて、給与も上がった。
そんな制度だったのが、ジョブ型だとポストが空いていなければ上がらなくなっちゃう。
一般企業だと課長になれない人って、今、54％ぐらいいる。
その54％のうちほとんどが係長職能等級まではいっているんですよ。
係長の職能等級なんていくらでも奮発していいわけ。
でもジョブ型だと物理的な「係」の数しか係長のポストはないわけですから、係長にもなれない人がたくさん出る。
だからジョブ型にしたら、キャリアの後半では給与ってなかなか上がらなくなるんですよ。
でもそんな人事管理は企業側も面倒くさいし、上がらなくて不平不満を言う人も出る。
さらにクビを切らなきゃいけない人も出る。
企業側も怖いし、労働者側も嫌だから、立ち入らないんですよ、この議論に。
それが一番よく分かっているのはハイレベルの労務の専門家だけなんです。
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「ジョブ型雇用」導入すれば、係長にもなれない人が続出する
雇用ジャーナリスト海老原嗣生氏が読み解く「脱・日本型雇用」議論の真実
日経ビジネス 2021.3.19
https://business.nikkei.com/atcl/gen/19/00271/031900002/
■日本企業はバカか…！ いまこそ「終身雇用」が大切である決定的理由
ただし、徹底した完全実力も導入すべし
週刊現代 2019.11.20 大原浩
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・終身雇用はもちろん大事だ
1月25日の記事「バフェットが実践する『実力主義の終身雇用』こそが企業を再生する」で述べた様に、投資の神様・ウォーレン・バフェットは、企業の財産・資産の最も重要な構成要素の一つである「従業員」を終身雇用することに誇りを持っている。
バークシャーグループの企業において、「他社から引き抜いたことはなく、引き抜かれたのは１例だけである」と、有名な「バフェットからの手紙」で誇らしげに述べている。
マネジメントの神様であるピーター・ドラッカーも同じ考えで、「多くの費用と時間と労力をかけて育て上げてきた社員を、自ら進んで手放すなど愚かなことだ」と看破している。
ドラッカーが指摘する、我々が迎えつつある「知識社会」では、「知識を持った社員」をどのように企業にひきつけることができるかがマネジメントの役割であることは、7月11日の記事「人工知能時代に生き残るのは、意外と『こんな上司』だった」で述べた。
したがって、このところ経団連会長やトヨタ自動車の豊田章夫氏など日本経済をリードする人々が、終身雇用に後ろ向きな発言を繰り返していることには危機感を感じる。
・企業と従業員の間の「信頼」が重要
なぜ終身雇用が大事なのか？それは企業と従業員の間の「信頼」が重要だからである。
例えば、一生面倒を見てくれると思う企業に対しては、数十年先もその企業が繁栄するよう考えて行動する。
しかし、明日首を切られるかもしれない、あるいはチャンスがあったらささっさと「おさらば」しようと従業員が考えている企業は、彼らが在職している間だけ存在していればよいということになる。
終身雇用の従業員がリスクを犯して機密情報を他社に売ることは考えにくいが、会社都合でリストラされた人々が、機密情報を手土産に転職しても不思議ではない。
10月20日の記事「『責任をとる』こそがドラッカーが指摘する現代組織のリーダーの要件」で、「石原裕次郎率いる石原軍団が『太陽にほえろ』で活躍できたのは、メンバーのボスへの信頼が厚かったからだ」という話をしたが、企業にも同じことが求められる。
会社全体の業績が悪くなる最大の責任はもちろん経営者にあり、その次は経営幹部だ。
個々の一般従業員が会社全体の業績に与える影響は一番最後であるはずだ。
もちろん、会社の経営において一般従業員が重要ではないということではな無く、むしろその逆だ。
最前線で働く従業員の頑張りがあるからこそ会社が繁栄する。
しかし「経営責任」は別問題だ。
最大の責任がある経営者が居座って、従業員だけに責を負わせるパナソニックの「中村改革」なるものは許しがたい行為であったと思う（８月６日の記事「従業員の不信を引きずったパナソニックに復活はあるのか？」参照）。
そのようなひどい事例は別にしても、バフェットが実践し、ドラッカーも推奨する「経営者と従業員の絆を強め、企業を発展させる終身雇用」をなぜ、日本企業の多くが放棄しようとしているのか？
もちろん、短期利益を追求する世の中の流れに抗えず、リストラで目先の業績の見栄えをよくするという側面がある。
しかしそれ以上に日本のこれまでの終身雇用は「年功序列」とセットで考えられ、その2つは切り離せないと誤解されているのが最大の原因ではないだろうか。
もちろん、「年功序列」と「終身雇用」はまったくの別物だ。
バフェットが「終身雇用の実力主義」を半世紀以上にわたって傘下企業で実践し、世界有数の企業帝国を築いたことがその証明である。
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日本企業はバカか…！ いまこそ「終身雇用」が大切である決定的理由
ただし、徹底した完全実力も導入すべし
週刊現代 2019.11.20 大原浩
https://gendai.media/articles/-/68233?imp=0
■「終身雇用」はなぜ、日本社会に定着したのか？
「人材育成」の正体とは
Wedge ONLINE 2019年6月5日 立花 聡 （エリス・コンサルティング代表・法学博士）
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5月、経団連の中西宏明会長やトヨタ自動車の豊田章男社長が相次いで日本における終身雇用制度の継続が難しいとの認識を示し、雇用慣行の見直しを呼びかけた。
これはもはや、日本産業界の終身雇用に対する「終末期宣告」と認識すべきだろう。
・「善悪の二極化」は危険
終身雇用の継続が難しい。
これは何も今になって分かった話ではない。
数年ないし十数年前から状況に気付いた経営者や従業員は大勢いただろう。
ただタブー化された話を誰もが堂々と言い出せなかった。
それだけのことだ。
今回は財界の大物がそろって明言したことで、やっと事実が確定したという感じだった。
これを受けて、終身雇用を悪者扱いするような論調も出始めた。
終身雇用があたかも日本企業や日本経済の成長を妨害する元凶であるかのように表現すれば、それを切り捨てることへの納得感も得られてよいのかもしれないが、単純な善悪の二極化ほど危険なものはない。
まずは失敗の本質を突き止めてから、次の一歩を踏み出すべきではないだろうか。
必ずしも妥当とは言えないかもしれないが、戦争を例にすると分かりやすい。
戦前や戦争を全否定するのは簡単だが、「なぜ戦争に突入したのか」「なぜ戦争に負けた（勝てなかった）のか」「もし戦争に勝っていたら、それでも戦争を否定するのか」を問うには勇気が要る。
あえて言うならば、日清戦争や日露戦争で日本は戦勝し、大きな賠償金を得たことやアジアの近代国家と認められて国際的地位が向上したこと、そして戦争で潤った国内経済のおかげで産業が発展し、工業化の第一歩を踏み出したことを目の当たりにして、戦争は儲かる手段だと当時の日本人は安易に考えた。
そうした歴史的事実を忘れるべきではない。
大東亜戦争には日本が惨敗した。
それで一転して戦争を全否定する。
これもまた思考停止の表れではないだろうか。
言いたいのは、「戦争を否定する以前に、なぜ、かつて日本人が戦争を肯定したのか」という問いをタブー視すべきではないということだ。
少々脱線したので話を戻そう。終身雇用はなぜ、日本社会に定着したのか、これを考えてみたい。
・「人材育成」の正体とは？
戦後の日本はひどく弱っていた。
経済の復興需要が産業界に大きなポテンシャルを与えた。
物不足の時代、人口増加の時代、いずれも大量生産のニーズにつながる。
このような経済・社会環境には、終身雇用制度が非常に適合していたことから、うまくいったという通説がある。
この辺は、すでに多くの研究報告があり、総論としてはまったくその通りなので割愛する。
もう少し突っ込んだ話をすると、まず終身雇用制度で企業はどのような利益を得ていたかということだ。
「人材育成」。
日本企業であたりまえのように使われている人事用語である。
意味を調べると、「将来のために、有用な人物、専門的な知識を持った人物を育てること」（デジタル大辞泉）となっている。
もう少し詳しい解釈だと、「長期的視野に立って現実に企業に貢献できる人材を育成すること。単に教育、訓練といった狭義の活動ではなく、主体性，自立性をもった人間としての一般的能力の向上をはかることに重点をおき、企業の業績向上と従業員の個人的能力の発揮との統合を目指す」（ブリタニカ国際大百科事典）と解説されている。
「人材育成」の英訳は、「capacity development」というが、日本語のそれとニュアンスがだいぶ異なる。
日本語に訳すと「人間のキャパを開発する」、要するに「器を大きくする」という意味になるが、上記日本語原文の「長期的視野」や「広義的人間性・一般能力の向上」といった含意を持たない。
文化的に日本語の漢字ルーツである中国語を見ても、「人材育成」という言葉は見当たらない。
明らかに、「人材育成」というのは日本企業に特有なシステムといえる。
人材育成の最大の優位性は何かというと、「教育投資の効率性」である。
・日本企業が教育に投資できるワケ
外資系企業では、従業員の教育研修を投資と見て、つねにその効率性や生産性をモニタリングしている。
1人の従業員に一定の教育投資を投下すると、必ずその従業員の貢献・寄与から生まれる利益（リターン）を計測する。
固定資産の投資は、減価償却が付きものだ。
一度投資した資産について、段階的に費用を分割計上し、その資産の価値を徐々に減額させる。
従業員の教育研修もこれに似ている。
教育研修に投資したのはいいが、その減価償却が終わる前に、従業員が会社を辞めた場合、会社に損害が出てしまう。
建物や工場、機械・設備、車両といった定着型の固定資産と違って、人間は特定の企業に縛り付けられることなく、自由に流動できるからだ。
教育投資のリスクが高い。
投資された従業員が会社を辞めた場合、会社は再度人材を募集し、教育しなければならない。
その繰り返しは単に投資リスクを積み上げるだけであり、リスク低減の方策はかなり限られている。
言い換えれば、従業員への教育投資は、「流動的固定資産への投資」である。
管理会計的に考えると、その教育投資を「投資」としてではなく、一種の変動費として計上したほうが少してもリスクが低減できるわけだ。
つまり、戦略的に「長期的視点」も持たないし、「広義的人間性・一般能力の向上」の分野にもタッチしないのである。
研修や教育費はあくまでも、スポット的な変動費として淡々と計上していくだけである。
「人生を共に歩む」ほど感情的色彩は一切持ち合わせないし、混入される余地もない。
「Capacity development」という名の通り、会社は従業員のキャパ伸ばしにある程度の教育費をかけても、その見返りとして十分な業務パフォーマンスが認められなければ、残される選択肢は自主的退職あるいは解雇しかない。
善悪の判断を抜きにして、一種のメカニズムとして組織のなかに組み込まれた以上、労使間の共同体感覚もそれに付随する感情的色彩もむしろ有益でなく、ときには無益あるいは有害ですらあり、排除されるべきものとなる。
ここから日本企業の話に入るが、用語を変えたいと思う。
これまでは「従業員」という言葉を使ってきたが、ここからは「社員」に切り替える。
「従業員」の英語は、「employee」と言い、雇われ者を意味する。
しかし「社員」は違う。
「company member」である。
共同体の存在や連帯感を強く示唆する概念として、感情的色彩を帯びる。
欧米企業と違って日本企業は、大学を出た新卒者を一斉採用して、「長期的視点」の下で、「広義的人間性・一般能力の向上」の分野も合わせて教育していく。
いささか学校の延長であり、人格形成にかかわる機能を企業が引き受ける。
これもひとえに、社員の定年退職まで半生以上も付き合っていく労使の「運命共同体」という存在をなくしてあり得ない話だ。
であれば、いかなる教育投資もリターンがほぼ確約されている以上、企業は安心して投資できるのだ。
さらに、その教育投資の大部分は実は、OJTによって行われているのである。
先輩が後輩に教えるという、これも非常に日本的な教育方式である。
外資企業では一般的にノウハウやスキルは特定の従業員の私有物（無形資産）である以上、競争相手となる他の従業員には安易に教えようとしない。
しかし、日本企業は終身雇用制度の下で、このような社員間のスキル的な競争が奨励されていない以上、はじめて実現可能となる。共同体意識が最上位の概念として機能しているからだ。
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「終身雇用」はなぜ、日本社会に定着したのか？
「人材育成」の正体とは
Wedge ONLINE 2019年6月5日 立花 聡 （エリス・コンサルティング代表・法学博士）
https://wedge.ismedia.jp/articles/-/16419
■アベグレンが唱えた日本企業の強み
2020年6月23日
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・アベグレンのキャリア
2007年5月2日、ベストセラー『日本の経営』の著者であるアメリカの経営学者Ｊ・Ｃ・アベグレン（James Christian Abegglen）が亡くなりました。
享年８１歳でした。
アベグレンは晩年、日本で暮らす。
アベグレンは1926年、米国ウィスンコンシン州マーシュフィールドで生を受けます。
シカゴ大学で心理学と文化人類学を学び博士号を取得しています。
その後、マサチューセッツ工科大学で非常勤講師などを勤めます。
1956年には、ＢＣＧ（ボストン・コンサルティング・グループ）の創設に参画。今や世界的コンサルティング会社「ＢＣＧ」の創業にアベグレンが関わっていたのです。
1983年には、アジア・アドバイザリー・サービス（株）を設立して会長に就任。
晩年は、日本人と結婚し、京都で暮らしています。
『日本の経営』を書いたことが、人生の行く末を定めたかのようです。
・ベストセラー『日本の経営』について
『日本の経営』は、1958年（昭和33年）にダイヤモンド社から出版されました（現在、新訳として日本経済新聞社から出版）。
経営書としてはすでに「古典」の部類に入ります。
ただ、その功績は大きく、私たちが何気なく使ってきた「終身雇用」「年功序列」は、この著から生まれた言葉です。
・『日本の経営』は「高度成長期」の入り口で出版！
さて、ここで『日本の経営』の出版年をもう一度、確認してみましょう。
それは1958年（昭和33年）ですね。
ということは、日本の高度経済成長期の入り口の時点で、すでに出版されていたのです。
一般的に日本の高度経済成長期は、1954年（昭和29年）から1970年（昭和45年）といわれます。
「神武景気」「岩戸景気」「オリンピック景気」「いざなぎ景気」と次から次に好景気が続きました。
『日本の経営』は、日本企業の「強み」を明らかにした書です。
戦後の焼け野原から日本が西洋に追いつけ追い越せと、高度成長期が本格化したのは、60年代?70年代です。
そして80年代となってバブル経済に突入し、それは90年代に終焉を迎えます。
「日本企業」が世界で認められ、諸外国から学びの対象となったのは７０年代以降のことです。
それ以前は、「敗戦国『日本』の作る製品は二流品」というイメージでした。
アメリカで５０年代に、「メイド・イン・ジャパン」といえば「粗悪品」の代名詞に近いものだったのです。
世界的ベストセラーとなった『ジャパン・アズ・ナンバーワン』（『Japan as Number One: Lessons for America』）の出版年は1979年です。
社会学者エズラ・ヴォーゲルの書いたこの本は、高度経済成長を遂げた日本企業に着目し、「日本型経営」を高く評価しています。
でも、アベグレンは1958年以前にすでに調査をして、日本企業の「強み」を明らかにしていたのです。
これはアベグレンの先見の明であり、『日本の経営』が長らく読まれることになった要因のひとつといえます。
・日本型経営の強み
アベグレンは、当時の日本企業を調査した結果、様々な強みを唱えました。
その内の３つが「日本型経営の三種の神器」と、後々まで語られるようになります。
「日本型経営の三種の神器」
「終身雇用」「年功序列」「企業別組合」
2020年代となった今となっては、日本型経営の「強み」とは言い難い要素です。
アベグレンがこの３つを日本企業の「強み」だと指摘した当時、多くの企業人たちは、「それは当たり前だ」と考えていました。
つまり日本型経営の「三種の神器」が、世界的にみて「ユニークな特徴」であり「強み」だと、気づいていなかったのです。
西洋に追いつけ追い越せと額に汗して働いていた多くの日本人にとって、アベグレンの主張は、朗報であり励みになりました。
・日本人の抱える根強い劣等感
日本人の気質として今も抜けないのは、「私たちは日本は、西洋よりなんとなく劣っている」という漠然した根強い「劣等感」です。
「知の巨人」梅棹忠夫が書いた『文明の生態史観』（中央公論新社）に、日本人の劣等感に関する一文があります。
「日本人にも自尊心はあるけれど、その反面、ある種の文化的劣等感がつねにつきまとっている。それは、現に保有している文化水準の客観的評価とは無関係に、なんとなく国民全体の心理を支配している、一種のかげのようなものだ。ほんとうの文化は、どこかほかのところでつくられているものであって、自分のところのは、なんとなくおとっているという意識である。おそらくこれは、はじめから自分自身を中心としてひとつの文明を展開することのできた民族と、その一大文明の辺境諸民族のひとつとしてスタートした民族のちがいであろうとおもう」『文明の生態史観』（梅棹忠夫 中央公論新社）
一種のかげのような「劣等感」は、昭和の時代に比べれば弱くはなっているでしょう。
でも、敗戦ムードが色濃く残っていた５０年代の日本では、より強いものだったはずです。
「日本のよさを自分たちで認められない日本人」にとって、西洋からもたらされた日本型経営の高い評価は、現代の私たちが感じる以上の喜びだったはずです。
当時、日本人と日本企業を賞賛してくれたアベグレンは、ヒーローのような偉大な存在となりました。
・アベグレンが日本人に伝えたかったこと
日本経済新聞（07.5.15付朝刊）に、アベグレンについての記事がありました。
神戸大学教授の加護野忠男氏は、こんなことを書いています。
アベグレンの日本人に伝えたかったことが凝縮されています。
・・・
日本の経営は欧米の経営とは違う。
欧米よりも遅れているのでもなければ劣っているのでもない。
たんに違うのである。
経営は文化的産物だから、違いがあって当然である。
この違いのなかには、劣っているところもあれば優れているところもある。
日本では自らを卑下するのが美徳になっているので、日本人は経営に関しても遅れたものととらえがちであるが、もっと自信を持ってよい
『日本経済新聞』（07.5.15付朝刊）より
・・・
というのが、アベグレン氏の日本人への一貫したメッセージである。
『日本の経営』で、日本の「強み」と指摘された「終身雇用」という言葉は、英語で「ライフタイムコミットメント」（Lifetime Commitment）と書かれました。
「ライフタイム」は「終身」だとしても「コミットメント」は「雇用」ではありませんね。
雇用は「employment」です。
・「家族主義」こそ日本型経営の「強み」
アベグレンは日本企業の強みとして「家族主義」も指摘しています。
３種の神器が強調されますが、「家族主義」を忘れてはなりません。
「コミットメント」は、「関わり合うこと」「約束」「責任」を意味します。
ですので、氏が「終身雇用」を「ライフタイム・コミットメント」としたのは、「家族主義」を前提とした「働く人と職場との間に生涯を通しての強い結びつき・関わり合い」の観点を、その言葉に込めたと考えられます。
「家族主義」について、アベグレンはこう書いています。
「〝良い職長は、父親が自分の子供をみるように、自分の工員をみる〟という所見は、すべてのグループから、最も強い同意をほとんど引き出した。そのような所見は、アメリカの工場の労務者にかかったら、おそらく、嘲笑をもって迎えられるか、それとも強く嫌われることだろう」『日本の経営』（J・C・アベグレン ダイヤモンド社）
古き良きひと昔もふた昔も前の「日本の職場」のように感じられますが、現代でも、社員のイキイキと働く会社では「家族主義」が根付いています。
法政大学の坂本光司教授が書き続けている『日本でいちばん大切にしたい会社 』（あさ出版）シリーズに登場する日本の優良企業は、「家族主義」といえます。
「ブラック企業」ではなく「ホワイト企業」といえる一群の経営者たちは、何より社員を大切にし、社員を家族のように思って経営をしています。
これは、「和」を重んじる日本人だからこそ生まれる日本企業の「強さ」です。
スタンフォード大学の組織行動学の専門家ジェフリー・フェファー教授（Jeffrey Pfeffer）は、2005年4月22日に開催されたリクルートワークス主催のイベントの基調講演にて、こんなことを述べています。
一橋大学名誉教授の野中郁次郎氏の書いた記事から引用します。
・・・
（ジェフリー・フェファー教授は）基調講演で開口一番「模範と言えない我々の人材経営をなぜ学ぶのですか」と述べた。
一瞬緊張が走った。
そして「米国企業の人材マネジメントは、意図的に恐怖心を植えつける政策を追求してきたので、従業員のコミットメントが低い。成功している超優良企業は、従業員の全人格と家族までをも包含する企業風土を持っている」と指摘した。
『日本経済新聞』（文 一橋大学名誉教授 野中郁次郎氏）より
・・・
この記事を野中教授は、この言葉で終えています。
「仲間を骨を拾う」組織体に弱兵はいない。
アベグレンが伝えたかった日本企業の強みは、今、経営学のキーワードになっている「エンゲージメント」のことだといえます。
「会社と社員の良好な関わり合い」（エンゲージメント）の指数が高い企業ほど、業績もよい。
そのことが様々な経営上の調査で証明されています。
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アベグレンが唱えた日本企業の強み
2020年6月23日
https://www.earthship-c.com/leadership/strength-of-japanese-companies-by-abegglen/
■コロナ危機で、じつは日本企業で「終身雇用」が大復活するかもしれない「意外なワケ」
週刊現代 2021.01.04 大原浩
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・「合理主義」の限界
結局、ウイルスも自分を守るために進化する（念のためウイルスは「生物」とは定義しないのが一般的だが、無生物も「進化」すると考えられている）から、対症療法では堂々巡りにしかならない。
この世を物質中心にとらえ、物質による対症療法によって対処する方法には限界が来ているのは明らかだ。
だから、「1人の人間」としてとらえ、その人間が病気に打ち勝つ基本能力（免疫力）を高めようとする漢方や中国医学に注目が集まるのは当然とも言える。
同様に、西洋医学と同じ「物質中心の対症療法」の西洋的経営は（西洋医学と同様に）特定領域で目覚ましい成果を上げたが、全体として大きな「感染症（広範囲に広がる危機）」に無力であることが分かった。
つまり、経営・ビジネスの世界でも、特にバブル崩壊以降諸悪の根源のように批判されてきた「人間中心主義」の（東洋的）日本型経営を再評価すべき時がやってきていると考えられるのだ。
・物の支配
そもそも、欧州のルネサンスは、現代の北朝鮮よりもひどい、将軍様ならぬ神（の代理人＝聖職者）が支配した「中世暗黒時代」へのレジスタンス（抵抗運動）としての側面が非常に強い。
自称神の代理人（聖職者）が好き勝手に無実の人々を火あぶりにするなどの横暴に対抗するためのレジスタンス側の武器が「科学」であり「論理」である。
横暴から身を守るための盾であったとも言える。
ところが、「（西洋）科学」や「論理」が勝利した現代では、「神の専制支配」から脱出する武器の一つであったはずの（科学や論理を背景とした）「唯物論」が、逆に人々を支配している。
象徴的なものが、近代経済学で言うところの「合理的経済人」＝「金で動く人間」である。
このような人々が、社会、経済の中枢で大手を振って歩いていることが、現代社会の病の根源である。
この問題について、経済学のあるべき姿を中心に論じたのが、筆者の研究調査レポート「経済学ルネサンス・人間経済科学登場」だ。
結局、神から人間性を取り戻したはずなのに、いつの間にか物質に支配されているのが今の世の中だと言える。
資本主義、共産主義にかかわらず「唯物論」が現代社会の最大の病原菌と言えるのかもしれない。
・日本人が口下手なのは中身が濃いからだ
よく、日本人は「自己アピール力」、「表現力」が弱いと言われる。
全くその通りだと思う。
しかし、決してそれが悪いというわけではない。
むしろ誇るべきなのである。
日本人のアピール力が弱いのは「中身の品質を重視する」という最大の長所と表裏一体だからだ。
西洋型経営、特に現代米国の経営の特徴は、「包装紙や外箱に費用と労力を費やす」ことである。
例えば「TEDカラオケ」なるものがある。
熱弁をふるう有名人の画像にアテレコで適当な話を吹き替えるのだが、これが意外にうまくいく。
つまり、表現力云々の代表格とも言えるプレゼンテ―ションで人々が見ているのは、外見=「箱・包装紙」なのである。
プレゼンでは中身が重要ではないから、表現力の高い「見掛け倒し」の人間が活躍できるわけである。
ディべートも同様だ。
そもそも、アドルフ・ヒットラーが歴史に残る演説の名手であったことは有名だし、同じくスピーチのうまさで評価されたバラク・オバマ氏は米国民へのアンケート調査で「戦後最悪の大統領」と名指しされている。
我々が、最先端のファッションに身を包んで弁舌巧みな中身が空っぽの人間と、見てくれはぱっとしないがぼくとつで中身の濃い人間のどちらを目指すべきなのかあえて述べる必要はないだろう。
もちろん、親しく付き合うべきなのも後者である。
・信頼は密な人間関係からしか生まれない
「科学」「合理性」「論理」さらには「見かけ」を否定するわけではない。
しかし、それらは「人間性」や「中身」と両輪を成してこそ初めて意味を持つのだ。
日本型経営の最大の特徴の1つとされる「終身雇用」は、まさに「人間性」や「中身」に着目した手法だ。
西洋的合理主義で言えば、必要な時に必要な人材をそろえる「オン・ディマンド」が正しい経営ということなる。
もちろん、人間が物であれば、オン・ディマンドで無機的に扱われても何も感じない。
しかし、人間には「心」がある。
つまり、リストラを繰り返している会社は、目先で得をしているように見えても「心の無い」人々を呼び寄せることによって、長期的に企業組織を破壊するという大損をしているに過ぎない。
日本型経営の特徴は他にも色々あるが、それらの基盤は「長期的信頼関係」であり、その信頼関係は、「外箱・包装紙」や付け焼刃の「対症療法」では築くことができない。
「信頼」は、「中身の濃い人間同士」の「人間的コミュ二ケーション」からしか生まれないのだ。
そのために、定年まで会社に在籍できることが保証（少なくとも企業がその努力を行う）される「終身雇用」は極めて有効なツールだ。
・パンデミックのような危機に対応するには……
日本において（世界の他の国々と比べて）パンデミックの被害が極めて限定的であったのは、政府の政策や医療業界の対症療法のおかげではない。
むしろそれらは、日本でも諸外国同様（あるいはそれ以下）でしかなかった。
日本がパンデミック対策で成功したのは、（他国が簡単にまねできない）長年の歴史に培われた日本人の衛生意識の高さのおかげだ。
同じように、「日本型経営」も長年の日本の歴史に支えられている。
一時期もてはやされた「日本型経営」が欧米などで忘れ去られたのは、彼らが日本型経営を活用できるだけの文化基盤を持たなかったからに過ぎない。
「中身の濃い」日本型経営は、西洋流で外箱や包装紙だけをコピーしても役に立たないのだ。
長年にわたる「人間関係」による「信頼」が本質なのである。
我々は、西洋流の「見てくれ」に騙されて、「濃い中身」という本質を忘れてはならない。
パンデミックのような大きな危機がやってくれば、果たしてどちらが正しい選択なのかがよくわかる。
・日本型経営を「復活」させるべきワケ
日本が低迷しているのは、西洋流に追いついていないからではない。
日本型経営を忘れてしまったからだ。
目先の対症療法に踊らされず「濃い中身」を構築することを怠ったことが、日本低迷の最大原因だ。
「箱」や「包装紙」は見ればすぐわかるが、「中身」や「本質」を知るのは簡単ではない。
バブル崩壊後、「一時的にうまくいかない罪」を「日本型経営」になすりつけたことが最大の失敗だ。
むしろ、バブル崩壊後の苦しい時期にこそ「歯を食いしばって明るい未来への準備のために中身を充実させる」べきであった。
いまさら言っても仕方が無いが、まだ間に合う。
今からでも、西洋流の小手先経営はやめて「日本型経営」を復活させるべきなのだ。
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コロナ危機で、じつは日本企業で「終身雇用」が大復活するかもしれない「意外なワケ」
週刊現代 2021.01.04 大原浩
https://gendai.media/articles/-/78938?imp=0
■大企業経営者たちが本気で壊そうとしている「日本的雇用」が終焉した後に訪れる社会とは？
Business Journal 2021.08.10 鈴木貴博
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経団連が日本的雇用からの脱却を提唱しています。
前会長の中西宏明氏は生前、「正直言って経済界は終身雇用なんてもう守れないと思っているんです」と語っていました。
背景にはレガシー大企業が直面する国際競争力の低下があります。
中西氏は経団連のトップだけではなく日立製作所のトップとしての立場でも、日本的雇用を変えなければならないという使命感を強く持っていました。
その日本的雇用とは、そもそも何だったのか、原点から整理をしてみましょう。
実は日本的雇用は戦後生まれた社会主義的な概念です。
戦前の日本を支配した財閥をGHQが解体し、新たに始まった日本の戦後の方向性は、終戦直後の時点ではアメリカの社会主義派の経済学者が決めていきました。
昭和の終盤まで続いた極端な累進課税はその一例です。
そのようにして生まれた日本的雇用の概念を整理すると、年功序列と終身雇用がまず中心にきます。
そして平社員とトップの間の給与格差は極めて小さくなるように設計されていました。
たとえば30歳前後の社員の年収が500万円の会社であれば役員の年収は1500万円ぐらい、つまり上と下とでだいたい3～5倍以内というのが日本的雇用としては当たり前の考え方でした。
極端な待遇差はよくないとされたのです。
そして会社員は家族であり、お互いに助け合って、お互いのために協力し合うという共同体思想が植え付けられました。
休日には家族会に参加をするのが当たり前だし、課長が引っ越しをするときは課のメンバーが休日返上でお手伝いに出かけるのも当然というのがもともとの日本的雇用の実情でした。
・米国主導での制度改革説
では、なぜその日本的雇用が壊れたのでしょうか。
実は有力な説として「米国主導での制度改革説」というものがあります。
戦後の日本的経営は世界の経営モデルのなかでも成功をおさめ、日本経済は急速に発展しました。
そして1980年代には日本企業の海外進出が進み、自動車、家電製品、精密機械、ロボットなど日本製品がアメリカにとっての脅威になってきました。
当時の日本企業は、アメリカにとっては現在の中国企業と同じぐらい経済上の脅威だったのです。
現在の中国企業もそうですが、当時の日本企業はアメリカ企業とは違う仕組みで競争力を振るっていました。
低い賃金でも我慢するとか、他の人の仕事を手伝って職場一丸で納品するとか、深夜までの残業をいとわないとか、そういった点でアメリカ企業の社会常識とは違う競争相手だったのです。
この点について少し説明が必要かもしれません。
アメリカ企業はその逆で、組合が強いこともあり賃金は高く設定されているうえに、職務規程がしっかりしていて自分がすべき仕事は何かが明記されています。
たとえば工場で加工を担当する人と、掃除を担当する人がいたときに、加工を担当する人は床が汚れていても掃除はしません
。上司がそう指示するのもダメなのです。
そして17時になると仕事を止めて家庭に戻ります。
日本企業がアメリカ市場を荒らしまくっていた当時は「日本的労働慣行こそがアメリカの脅威なのではないか」と議論されたものでした。
そして、これはアメリカの文書公開で明らかになっているのですが、ロナルド・レーガン大統領からビル・クリントン大統領までの20年間で、アメリカ政府のベストアンドブライテストと呼ばれる頭脳明晰な官僚たちは、日本の競争力を落とすために、日本的雇用を壊すことを目指しました。
1989年から始まった日米構造協議や、その後の年次改革要望書は、そのような構造障壁を壊すためのアメリカの試みです。
それで日本に何が起きたかというと、まず派遣社員が誕生します。
それまで派遣といえば戦前のタコ部屋労働のような違法搾取が横行する世界でした。
その反省から企業は基本的に正社員を雇わなければならないというのが原則だったのですが、派遣に関する法律を整備したことで80年代に派遣業が発展します。
次いで大企業での転職が奨励されます。
1980年当時は大企業の社員が転職するなどありえないことだったものが、やはり80年代を通じて社会が変化し、わずか10年間で大企業の優秀な社員の間に転職ブームがやってきます。
そして1990年代中頃には年功序列が壊れ、年下の上司が誕生するようになりました。
さらに1999年に男女雇用機会均等法が改正され、男女間の差をつけることが禁止されます。
全体的にはいろいろな働き方ができるようになり、職業選択の自由も進み、女性の社会進出も社会制度が支えてくれるようになったという意味で、これらの日本的雇用の破壊は良い方向への改革だったと評価される出来事です。
それ自体は間違いないと思うのですが、そのように雇用の構造を変えることが、実はアメリカの高級官僚が仕掛けた日本弱体化の戦略目標とも合致していた。
そのことも事実です。
実際、このことで年功序列といういわゆる悪平等がなくなり、従業員の間の給与格差が広がるとともに、同じ職場のなかに終身雇用で守られた正社員と地位の不安定な非正規労働者が混在するようになりました。
そして冒頭の話に戻ると、まだ完全に壊れてはいない終身雇用が企業経営としては最後の足かせとなっています。
大企業のトップから見れば、あとはここを壊すことができれば、年齢ばかり高くてあまりいい仕事をしない中高年社員の待遇を下げて、本当に働いている30代から40代のコア年齢の社員の待遇を上げることができるようになる。
そうなれば海外企業と競争前提がそろうと考えているわけです。
一方で、日本的雇用を変えてきたことで、日本の会社からは家族的な一体感が失われてしまいました。
実は日本企業の国際競争力の低下は、会社組織への求心力の低下こそが原因だったのではないかともいわれています。
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大企業経営者たちが本気で壊そうとしている「日本的雇用」が終焉した後に訪れる社会とは？
Business Journal 2021.08.10 鈴木貴博
■【日本企業を外国人に手渡す売国政府の施策？】
企業の外国人幹部、30年に2倍の20万人 政府が新目標
日本経済新聞 2021年6月21日
https://www.nikkei.com/article/DGXZQOUA179AB0X10C21A6000000/
■体験者が語る！ 外資系企業の残酷なリストラの手口とは
excite.ニュース 2017年09月29日
https://www.excite.co.jp/news/article/Toushin_4175/
■日本型の｢終身雇用｣のほうが会社は強くなる
東レ･日覺昭廣社長が語る終身雇用の可能性
東洋経済オンライン 2021/12/15
https://toyokeizai.net/articles/-/576126
■終身雇用制が日本人にとってやっぱり合理的な理由
週刊ダイヤモンド 2019.9.13 塚崎公義
https://diamond.jp/articles/-/214646
■メキシコ、人材派遣を原則禁止に
「福利厚生や社会保険が提供されていない」
「人材派遣が税金逃れに加え、福利厚生の提供が不十分になると判断」
「人材派遣の過度な利用で、労働者の権利や経済活動が侵されている」
日本経済新聞 2021年4月21日
https://www.nikkei.com/article/DGXZQOGN210WV0R20C21A4000000/
■日本人は｢格差拡大｣の深刻さをわかっていない
コロナ禍で貧困層の雇用や教育環境が一層悪化
・「格差は競争の結果、仕方ない」で済むのか
・所得再分配を機動的に行うシステムが必要
東洋経済 2020/06/30
https://toyokeizai.net/articles/-/359752
■新型コロナで解雇、倒産……蒸発する仕事 雇用の「氷河期」が迫る
リストラ、雇い止め、内定取り消し
日経ビジネス 2020年4月24日
https://business.nikkei.com/atcl/NBD/19/special/00415/
■コロナと格差社会 等しく命守る共感の力を
「非正規雇用の人の中には子育て世代もいる。失業したり収入が大幅に減ったりすれば、子どもの貧困に拍車がかかるのは明白だ。子ども７人のうち１人が貧困状態」
毎日新聞2020年5月8日
https://mainichi.jp/articles/20200508/ddm/005/070/054000c
■消費増税で輸出企業と金持ちが得するカラクリ。一方で「庶民の非正規雇用は拡大」
2019年9月10日 週刊女性PRIME
https://news.livedoor.com/article/detail/17060996/
■｢庶民ほど税に苦しむ｣異常な国､日本の現実
富裕層は｢抜け穴｣で恩恵を受けまくる
朝日新聞 2017/03/31 松浦新
https://toyokeizai.net/articles/-/165349
■元国税が指摘「日本の富裕層はフリーターより税金を払っていない」不都合な事実
まぐまぐニュース 2021.09.02
https://www.mag2.com/p/news/509910
■世界の超富裕層1%、資産の37%独占 コロナで格差拡大
日本経済新聞 2021年12月27日
https://www.nikkei.com/article/DGXZQOCB272Q20X21C21A2000000/
■“上位1％富裕層 世界の個人資産 4割近く保有”仏研究グループ
NHK 2021年12月27日
https://www3.nhk.or.jp/news/html/20211227/k10013406141000.html
■世界で広がる経済格差 上位2100人の「富」が46億人分の資産を上回る現実のウラ側（鷲尾香一）
J-CASTニュース 2020年02月06日
https://www.j-cast.com/kaisha/2020/02/06378538.html?p=all
■ノーベル賞経済学者の危惧「わずかな富裕層が政治を支配する未来」
?2019年09月27日 ポール・クルーグマン（プリンストン大学教授）
https://shuchi.php.co.jp/article/6868
■｢たったの62人｣大富豪が全世界の半分の富を持つ、あまりにも異常な世界の現実
ピケティ、クルーグマンも警告
週刊現代 2016.02.24
https://gendai.media/articles/-/47989?page=2
■なぜ1％にも満たない富裕層が世界を支配するのか
グローバリゼーションによる格差拡大を止めるには
――トランスナショナル研究所フェロー
スーザン・ジョージ氏
ダイヤモンド 2012.2.13 大野和基
https://diamond.jp/articles/-/16095
■ソニーや三井不動産も実質外資 乗っ取られた日本企業35社
「アベノミクスは円安や官製相場によって株高をつくり出しましたが、その副作用で日本の優良企業は海外ハゲタカの餌食になっているのです」
日刊ゲンダイ（2017/08/04）
https://www.nikkan-gendai.com/articles/view/money/210737
■資生堂、なぜ「TSUBAKI」や「uno」を売却？
「外資系投資ファンドのCVCキャピタル・パートナーズに1600億円で売却」
「驚くべきことに、今回売却する日用品事業は赤字事業ではなく、売上高営業利益率5～10％」
biz_journal 2021.02.10
https://biz-journal.jp/2021/02/post_207218.html
■オリンパスが祖業売却へ “物言う株主”の破壊力
「19年にアクティビスト（物言う株主）ファンドといわれる米バリューアクト・キャピタルから社外取締役2人を受け入れ」
週刊エコノミスト 2021年11月22日
https://weekly-economist.mainichi.jp/articles/20211130/se1/00m/020/048000c
■前年の３倍 過去最高益なのに…大企業が“黒字リストラ”する理由
FRIDAY 2020年02月04日
https://friday.kodansha.co.jp/article/93943
■「安藤ハザマ」は最終利益の100％以上を株主還元 物言う株主の標的に
日刊ゲンダイ：2021/11/18
https://www.nikkan-gendai.com/articles/view/money/297551
■米物言う株主バリューアクト、セブン株取得 1700億円
日本経済新聞 2021年5月13日
https://www.nikkei.com/article/DGXZQOGN12FIR0S1A510C2000000/
■パナソニックの優秀人材流出、早期退職制度は人材の“焼畑農業”だ
ITmedia 2021年10月08日
https://www.itmedia.co.jp/business/articles/2110/07/news135.html
■オリンパス、改革に拍車 「物言う株主」経営陣に
日本経済新聞 2019年1月12日
https://www.nikkei.com/article/DGXMZO39957730S9A110C1EA1000/
■「物言う株主」に存在感 環境アクティビズムも台頭
NIKKEI STYLE 2021/8/2
https://style.nikkei.com/article/DGXZZO74208410X20C21A7000000/
■京セラ稲盛氏：社員を路頭に迷わせるな､わがままな株主にはＮＯを
ブルームバーグ 2015年11月5日
https://www.bloomberg.co.jp/news/articles/2015-11-05/–igljs7ve
■新型コロナで割安さ増す
アクティビストに狙われる会社ランキング
東洋経済 2020.04.10
https://premium.toyokeizai.net/articles/-/23397
■日本郵政・アフラック連携拡大 外資の販売窓口と化す郵便局
長周新聞 2013年7月13日
https://www.chosyu-journal.jp/seijikeizai/1187
■アフラックが日本郵政と提携 「日本企業は外資の餌食」に？
Huffington Post（ハフポスト）2013年07月24日 安藤健二
https://www.huffingtonpost.jp/2013/07/24/aflac_n_3648346.html
■東芝はハゲタカ外資の餌食なのか
グロービス 2021.04.14
https://globis.jp/article/8167
■赤字でもないパナソニックが、事業リストラに走る真相
・増収増益なのに
Newspicks 2020/2/20
https://newspicks.com/news/4643255/body/
■アクティビスト 日本襲来！
週刊ダイヤモンド（特集）
企業に経営改革を求めるモノ言う株主、アクティビストが株式市場で存在感を増している。
日本企業にどのようなインパクトをもたらそうとしているのか。
その素顔や狙い、手口などを明らかにする。
週刊ダイヤモンド（特集）
https://diamond.jp/list/feature/p-activist
■日米貿易協定交渉 TPP上回る譲歩迫る米国 外資の無制限の自由を要求
長周新聞 2019年4月18日
https://www.chosyu-journal.jp/seijikeizai/11445
■GHQによる戦後日本の経済民主化は「経済弱体化」だった
PHPオンライン衆知 2021年04月22日
田中秀臣（上武大学ビジネス情報学部教授）
https://shuchi.php.co.jp/voice/detail/8503
■「日本を愛してくれるアメリカ」という幻想
「国体のなかに生きる人間は“自己満足した愚かな奴隷”になるわけで。経済にせよ、政治にせよ、今の日本の末期的状態の根本原因はここにある」
PRESIDENT Online(プレジデントオンライン)2018/05/14
https://president.jp/articles/-/25080
■アベノミクスのワナ?「規制緩和」「構造改革」は、米国による日本弱体化戦略の一環？
Business Journal 2013.08.08
https://biz-journal.jp/2013/08/post_2650.html
■安倍首相の危険な最終目標
徴兵制復活、上世代に雇用奪われた若年層を戦地へ派兵の懸念
Business Journal 2014.12.13
https://biz-journal.jp/2014/12/post_8272.html
■安倍政権の本当の狙いは「国民総奴隷化」？
AERA dot. (アエラドット) 2013/07/11
https://dot.asahi.com/wa/2013071000027.html
■【三橋貴明】国際金融資本の代理人
「新」経世済民新聞 2020年9月13日
https://38news.jp/economy/16674
■日本弱体化計画の真相に迫る！アメリカが戦後密かに仕組んだ愚民化計画は本当なのか
https://tomobanashi.jp/nihon-jakutaika-keikaku/
■日本弱体化政策（その１） ～日本人の共同性・集団性を破壊せよ～
http://blog.nihon-syakai.net/blog/2018/06/7790.html
■日本弱体化政策（その2） ～観念・制度・・・がんじがらめの日本～
http://blog.nihon-syakai.net/blog/2018/07/7809.html
■日本弱体化政策（その3） ～時短で骨抜きにせよ、最後のトドメは大量移民・混血～
http://blog.nihon-syakai.net/blog/2018/07/7876.html
■GHQの日本弱体化計画から抜け出せ！今こそ愛国心を取り戻す時だ
https://asspra.com/%E4%B8%96%E7%95%8C%E5%BE%81%E6%9C%8D/2028/
■【外資ファンド利益?!】日銀金融緩和で刷られた円の行き先が日本企業でも日本国民でもないカラクリ（Dr.苫米地 2016年9月15日）TOKYO MXバラいろダンディ
■国際金融資本・グローバリズムは日本型共同体を破壊したい [三橋TV第297回] 三橋貴明・林千勝・saya
99,149 回視聴
■国際金融資本の真相を知り、「日本国民の国」を取り戻そう [三橋TV第299回] 三橋貴明・林千勝・saya 2020/10/09
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