時代が変化したんです。
そのため止むを得ず転換を図った。それだけのことでしかない。
それ以降、幾多の苦難を経ながら、ともかく生き延びてこられたのは、本当に運がよかったからだ。
もっといえば、明確な経営戦略などがあったわけではなく、文字どおり試行錯誤の連続でその失敗の積み重ねの中から、少しずつ体で覚えて勉強し、それを材料として、たまたま幸運に恵まれて、昭和55年からようやく急成長の波に乗った。
要するに、任天堂は運がよかっただけなんですよ。
人事を尽くして天命を待つというが、人事なんてなかなか尽くせるものではない。
そのときは、やるだけやった、あとはどうなっても満足だと思うかもしれないが、しくじったら、そのとたんに、ああしておけばよかった、こうもすればよかったと、次から次に反省が生まれるものです。
だから、どんなに人事を尽くしたつもりでも、人間は所詮は天命を待つ心境にはなれない。
そういう意味でもわたしは、任天堂の名の由来のごとく、人事を尽くして天命を待つのではなく、単純に「運を天に任せる」という発想を積極的に取りたいと思っています。
山内溥。
1927年、京都市に生まれる。
任天堂創業家の生まれであり、創業者・山内房治郎の曾孫に当たる。
幼少時に父・山内鹿之丞が近所の女性と駆け落ちして失踪した後、祖父母に育てられることになったこと以外は恵まれた環境で育つ。
早稲田大学専門部法律科で学んでいた1947年、花札・トランプ製造会社の合名会社山内任天堂の販売子会社であった株式会社丸福の設立時に取締役に就任。
跡継ぎとして育てられていたが、その2年後、1949年に祖父で二代目の山内積良が病気で倒れ、急遽祖父の後を継がざるを得なくなり、22歳で株式会社丸福かるた販売の代表取締役社長に就任。
1950年大学卒業。
相続時に「任天堂で働く山内家の者は自分以外に必要ない」とする条件を提示したため、前社長は会社にいた山内家の従兄弟達を会社から退けた。
1953年には日本初のプラスチック製トランプを開発、1959年にはディズニートランプを発売するなどし、任天堂の業績をかつてないほど上げた。
特にディズニートランプに関しては、「ディズニーキャラクターを絵柄に使う」「遊び方の簡単な説明書を同梱する」という全く新しい手法により、それ以前は博打の道具としてしか認識されていなかったトランプを子供向け・家庭の団欒のための玩具として再定義し、全く新しい層を新たに取り込んだことである。
任天堂のトランプは爆発的に売れ、1960年代前半には一躍業界トップに躍り出る。
その最中、1958年にアメリカ最大手のトランプ会社であるU.Sプレイング・カード社の工場とオフィスを視察に行った際、最大手であるにもかかわらずオフィスの規模が想像以上に小さかったことに衝撃を受け、「トランプだけではちっぽけな会社で終わってしまう」と悟り、多角経営の道を探ることになる。
親戚にタクシー会社の経営者がいたことから、1960年にダイヤ交通株式会社を設立したのを皮切りに、1961年には近江絹糸と共同出資で三近食品を設立し、いずれも代表取締役社長に就任。
その他にも任天堂本社でも他業種に進出したが、ノウハウ不足などによりことごとく失敗。
更にトランプブームが一段落付いた1964年に任天堂は一転倒産危機に直面することになる。
山内は1965年に三近食品、1969年にダイヤ交通の経営から手を引いた。
任天堂が苦境に陥っている最中、1965年に入社した横井軍平が暇つぶしで作っていた遊び道具を1966年にウルトラハンドとして商品化させたところ大ヒットを記録。
横井軍平を玩具商品開発の主任に据える。
以降、電気・電子関係の技術を使った目新しい玩具でヒットを出した。
光線銃SPの発展版ともいえる「レーザークレー射撃場」という施設を全国各地に展開させようともくろみ、一時は軌道に乗り掛けたものの、運悪く第一次オイルショックが起き、その影響で建設計画撤回が相次ぎ、任天堂は多額の負債を背負い、再び倒産危機に直面することになる。
しかし、山内はアーケードゲームに可能性を見出し、その路線を突き進むことになる。
タイトーのスペースインベーダーの大ヒットにより、亜流のインベーダーゲームが氾濫していた際に、任天堂（任天堂レジャーシステム）は『スペースフィーバー』でこれに参戦。
その一方、家庭用テレビゲーム機も数多く手掛け、1980年には携帯型ゲーム機「ゲーム&ウオッチ」が大ヒットとなる売り上げを記録。
多角経営時代とレーザークレーの負債を完全返済しても、ありあまるほどの規模となる利益を任天堂にもたらした。
この直後、「アーケードゲームを家庭で」という目的に据え置き型ゲーム機「ファミリーコンピュータ」(ファミコン)の開発が始まる。
この際、山内の「アーケードはもうやめや」の一言で、アーケードゲームの事業規模を急激に縮小させ、家庭用テレビゲームに専念する体制が取られた。
1992年のHAL研究所の経営危機の際には、岩田聡を社長に据える事を条件に資金援助をするという変わり手を使い、結果的に岩田の経営者としての才能を開花させている。
2002年にHAL研究所から同社取締役へと呼び寄せていた岩田聡に社長職を譲り、取締役相談役に就任。
また会社の意思決定は社長への一任ではなく、取締役会での集団指導体制へと移行を促した。
さらには「二画面」のゲーム機開発を促し、これが後のニンテンドーDSになった。
2005年に取締役を退任し、役職は相談役のみとなる。
2013年9月19日、肺炎のため京都市左京区の京都大学医学部附属病院で死去。
任天堂はポケモンと心中するつもりはない。巨額の制作費をかけた映画なんか作らない。せいぜいアニメ映画である。ポケモンセンター構想は、いろいろな21世紀戦略のひとつに過ぎない。
明日のことは誰にも全く分からない。明日ソニーが負けるかもしれない。それがゲームビジネスなんです。そういうことが、いわば我々のビジネスの基本なんです。
『ファイナルファンタジー』というのは従来の『ファイナルファンタジー』と違わねばならないのです。同じであるはずがない。ところが今までの『ファイナルファンタジー』というのは、ずっと一貫してひとつの流れを辿ってきました。そして前々作、前作と長い時間と多大なお金を掛けて、そしてCGの威力を最も発揮したソフトに仕上げていくと。それに対して、私の考えは、ゲームソフトを2年、3年かけて作る時代は去ったんで、そういうことをやっていたんではゲームビジネスは栄えない。また、ゲーム会社も利益を得られなくなっていく。ゲームの完成度を高めながら、しかも期間を短縮するという、きわめて難しい問題に挑戦する。こういうことを、ゲームクリエイターは考えていかないとダメな段階に立ち至っているというのが私の考えにあります。
僕たちのビジネスというのは、勝ったら天に昇るけれども、負けたら地に沈む。
3DOを見て、いかにもハード屋だなと痛切に思うんです。バーッとアドバルーンを打ち上げて、そしてソフト屋集まれと言うわけです。日本でもやりました。そして、いまソフト会社は100社申し込みが来た、これから続々参加すると言っているわけです。冗談じゃないよと言うんです。いま世界で いったい何百社のソフト屋がゲームソフトづくりをやっているかと。そして、ソフトも1000か、2000か、3000か知りませんけれども、それだけたくさんの種類が出て、その中でいったい売れるソフトは何点なのか。売れないソフトを作っている圧倒的多数のソフトメーカーが参加すると言って、それが100社になろうと、500社になろうと、それは何なのですか。そんなものは絶対にユーザーを説得できない。
任天堂というのは、独りぼっちの企業なのです。独りぼっちの路線を歩んでいるのだということを最近つくづく感じます。
NINTENDO 64ソフトは容量の小さいロムカセットを使うが、『ゼルダの伝説 時のオカリナ』はスクウェアが出す大容量のCD-ROMソフト『ファイナルファンタジーVIII』を圧倒するだろう。ゲームは容量が問題でない事を証明するはずだ。
日本ではブームに乗ったと思ったら執着しないほうがいい。それはもう売れなくなるという意味だと受け止めるべきで、善後策をたてておかないと手痛い目にあう。一つの価値観や目先の目標にとらわれないことこそ大切。
『任天堂はライセンス契約を利用して、ピンハネして、そして不当利得を得て高成長を成し遂げてきて、高い利益率を誇っている』マスコミはみんなそ ういうような書き方をするんです。そうじゃないんですよ、任天堂の強さは、任天堂が世界最強のソフトメーカーだからなんですよ。そうでなかったら、そんな もの一年や二年続いても、十年も続きません。
ゲームビジネスで一番不足しているのは、デザイナーでもプログラマーでもなく実は才能あるディレクター。ゲームで遊んでいる人が心から満足して得心できる、それを私たちは完成度と言っているんですが、この完成度を高めるのがディレクターの才能なんです。
大容量ゲームは駄目。こんなことをしていたら世界中のメーカーがつぶれてしまうだろう。重厚長大なゲームは飽きられている。ゲームは常に新しい楽しさを開発し、ひたすら完成度を高めていくことが本質である。
それにもかかわらず、ソフトメーカーはIIだのIIIだの、VII、VIII、IXと出し続けている。クリエイター達は行き詰まり、質的転換を迫られている。日本だけで受けて、しかもVII、VIII、IXだと言っている会社は駄目である。このように、ゲーム業界は存亡の危機に陥っている。反論があるならいつでも受けて立つ。
しかし誰も直接反論しには来ず、陰でものを言う。こうした体質も業界の危機を象徴している。
世界的なゲームソフト販売の低迷を考えれば今の日本のゲーム関連株は高すぎる。販売現場では消費者のゲーム離れが起こっている。『PS2』を見れば分かる。ソフト販売がゲーム機の販売本数を下回っている。本物そっくりで高精細な映画のようなゲームなんてナンセンスだ。
ハードの価格競争だとか、ソフトをおまけにつけてまで、ハードを売ったら勝ちだとか、そんな発想は通用しない。ハードウェアをいくら広げてもだめなんです。ソフトがそれにスライドして、ついてこないとだめなんです。そんな戦い方はハード体質の戦い方であって、本来のソフト化路線とは違うからだめです。
海外戦略はどうなるかということになりますが、結局、だれでもできるものをつくっていてはだめだということです。だれでもつくれるものは、価格意識が強ければ価格競争に巻き込まれるのは決まっているわけです。だから、自分のところしか、出せないものがつくれたら最高です。しかも、それが大衆の懐勘定と折り合いがつき、しかも多くの人たちが初めて体験するような珍しさと楽しさとおもしろさを味わわすことができさえすれば、これは円高でも何でも戦えます。そういう新しい新製品の開発ができるかできないのかということが決め手になってきます。
新機軸を打ち出さなければ、ゲームそのものがマンネリ化して飽きられる。また、”重厚長大”型のソフトは、内容が複雑で、制作に時間も人手も費用もかかる。数十億円をつぎ込み、百万本を販売するヒット作となっても、なお赤字という場合もある。それではビジネスとして成り立たない。”軽薄短小”でも完成度の高い面白いゲームはできる。
私はいま、経営体制から離れていますし、これから先も私自身が経営に口出しすることはありません。そこで辞めるにあたって、ひとつ提案をしています。かつて人々が考えたことのないような発想の転換をして、そういうハードを作っていく。そしてそれに対応するハードを作っていくべきなのです。しかもそのソフトは、いま現在作っているソフトに比べて短い時間と低いコストで作れ、これまでのものとは明確に違うという認識をユーザーに持ってもらえるようなものです。話だけを聞いてもらえると、「そんなものが作れるのか?」と言われそうですけど、そういう挑戦をし続けるのが任天堂のビジネスですし、私が言い続けてきた「任天堂のソフト化路線」というのは、実はそういうことを志向することでありました。そんなことを、私からの提案として新経営陣に残しました。そのソフトが具体的にどんなものかは言えませんが、おそらく彼らは近い将来、少なくとも私が生きているうちに、市場に送りだしてくれるだろうと期待しています。
ソフトの数量を求める時代は終わった。ソフトは現在の10分の1程度でいい。RPGがなければ駄目だとか、キャラクターを使用したブランド力に頼った売り方が必要だとか、大容量を活かした映画のようなソフトが必要だとかいう時代はもう終わった。
これからのゲームは交換・収集・育成・追加の4つがキーワードになる。
僕個人の意見を言うとね、およそ物事に100％ということはあり得ない。人間ですから。だから「99％駄目だ」ということは言えても「100％駄目だ」ということは言えないんですよ。人間ですから。そこで僕は言っているんですけどもね、「あれは、99.99％駄目だ」と言っているんです。
いま進めているのは、ゲームで遊んでいる人たちに、「一回自分でゲームをつくってみませんか」という呼びかけをやろうということです。何万人か集まってきたら、ネットワークでそれを結んで、そしてゲーム作りのいろいろなノウハウとか、情報をそこへ送っていくということですね。たとえばそういう人間が五万人か、十万人かいたとしたら、そこから才能ある人が浮かび上がってくるということも考えています。
経営の世界は流動的であり、いつまでも成長し続ける保証はどこにもない。そして、予想しなかったことが起きても「私は関係がない」と経営者は言えない。だから、体質を強化してなにが起ころうとも社員や取引先がショックを受けない会社をつくる、それが私の仕事だ。
僕らみたいな仕事をしていると、いろいろ迷うんです。これしようとか、あれしようとか。ところが、あれしてもだめ、これしてもだめだということになっていくと、だんだん自分のやれる範囲が絞られてくる。だから、私は何も新しいものを求めていたんでも何でもなくて、考えていくうちに、もうこのへんしかないと。任天堂の行くところは、それしかないと思わざるを得なかったんです。消去法でいけばそうなるんです。
任天堂は大きく変身したといわれるけども、それはわたしたちが、時代の変化を予測したとか、会社を大きくしよう、もっと儲かる仕事をしようなどと思ってやったことではないんですよ。花札やトランプは、もうこれ以上伸びないことがわかった。それならばこれからどうするのか、いったいどうしていいのか がわからない。経営者にとってこれほど苦しいことはない。そういう時代が長く続きました。そうしたときにマイコン革命が始まった。いやでもその道を行くし かなかった。ひたすらその道を歩みつづけた結果、任天堂自身が変わっていかざるを得なくなった。それだけのことなんですよ。
なにより大事なことは、娯楽というものは飽きられるものだということ、ここが必需品と根本的に違うところです。必需品は飽きられない。そして基本 的には、安いほうが売れる。ある品物が売り出されて、それに遅れて同じような品物が売り出された場合、必需品なら二番手でも安いほうが売れます。しかし娯楽は二番煎じはダメです。たとえ安くても売れない。
余裕資金は保険の意味を持つ。当社は新しい市場を作る考えだが、どれだけお金がかかるかわからない。銀行は簡単に貸してくれないし、社債を発行すればリスクを伴う。自前で資金を持ち、必要な時に自由に使えるようにしておくことが必要だ。
任天堂は一度受けたからといってシリーズの2作目3作目は出さない。任天堂はゲームキューブとゲームボーイアドバンスを連動させて、2やら3ではなく新しいジャンルをつくっていく考えである。
人間は有限でしょ。私に辞めろと言う人はいない。自分で決めるしかない。ちょうど、きりの良いのが21世紀。私は、自分が目指してきた任天堂の路線が、現実との間にどれぐらいの違いが生じるのかを、見届けたいと思っている。ぜいたくかもしれないが、思った通りになって、会心の笑みがこみあげる中で 辞めることができたら、これほどありがたいことはない。その節目で、決断したい。
娯楽という分野は、つねに従来と異質のものを開発しなければならないのです。つまり改良の程度ではダメです。このビジネスの世界は一日かかって説明しても、なかなか理解してもらえないのではないかと思うほど難しい。
これからの娯楽業界の発展のためには、むしろこういった新たな技術（ソフトウェア）を互いに公開・交流することが大切。
コンピューターグラフィックスを教える専門学校を作れればと考えている。採算重視のビジネスではなく、若い力からいまだかつてない創造性あるゲームを生み出すことに力を注ぎたい。
無名だが優れたゲームの発掘にも興味がある。クリエーターの登竜門として文学賞のようなものを設け、表彰作品を入札にかける。それを落札したソフトメー カーが商品化して売るというのも手だろう。ゲームビジネスは今や混沌の状況にある。経営者を引退しても、業界の発展について思いを巡らせてしまう。
任天堂は娯楽の会社で、娯楽以外はしないほうがいい。
異業種には絶対手を出すな。
全くの新製品を作るためには、常識的な発想では人々を納得させることはできない。新製品に必要なのは、社会通念や習慣を変えるようなものでなければならない。そのためには非常識の発想が必要なんです。みんながこうするから自分もそうするなんていうのは論外です。我が道を行くという考え方、そのためには、他人に煩わされないで、自分の時間を多く持つことが大切だ。人と同じことをやっていたのでは、同じ考えしか出てこないんです。
遊び方にパテント（特許）は無いわけです。
市場調査？そんなことしてどうするんですか？任天堂が市場を創り出すんですよ。調査する必要などどこにもないでしょう。
任天堂は東京を相手に商売してるんやない。世界や。